如何从人材到人才再到人财？

 

　　一般零售业的人才根据其创造价值的能力大约可以分为三个阶段：人材阶段、人才阶段、人财阶段，只有当人才进入人财阶段以后，他才能为企业创造足够多的价值，此时他才堪称企业的财神爷。

 

　　具体说来，人材阶段就是：指一个人成才前的粗胚阶段，像那些刚从学校毕业的大学生们，或者从其他行业转行过来的人对这一行的知识经验还很不熟悉，或者是那些从技校、中学毕业直接进入工作岗位的人，都可以算作人材。人材经过很好的打造，有可能成为人才，但是也有可能加工处理不当，最后成为废材，也是常有之事。这个加工处理的过程表面上看是企业在做，其实真正的责任人还是人材本身，毕竟何去何从，作为已经具备独立行事能力的公民自己还是可以把控的，这个怪不得别人。

 

　　人才阶段是：经过人材阶段的锻打锤炼，对所处的行业已经比较熟悉，对其中的一些规律已经有一定的把握，可以在自己目前的岗位上把工作质量做到优秀的水准，达到这些标准，就应该算人才了。所谓人才其实就是在某一岗位或某些岗位上具有高水平表现的人，如果这个高水平要用数字来量化的话，就是在同一群体中居于前20%~30%的人应该算作该企业的人才。

 

　　人财阶段是：带来利润贡献的人即人财。人才≠人财，人财应该是人才的高级阶段。理论上说，每一个人才都应该能够给企业创造真正的价值。一个人再有才干，如果不能够通过为企业降低成本、为客户带来增值价值从而直接或间接地为企业创造利润，那么这样的人才对企业而言，价值就不高，企业也就很难给予其较高的薪酬待遇。

 

　　也就是说，只有当人才转化成为人财以后，对企业、对个人才有真正见得着的价值。

 

　　那么，有哪些因素会阻碍那些看起来是人才的人最后成为人财呢？

 

　　人才通往人财道路的唯一通道就是“适合”，也就是说当人才找到了适合某一企业具体情境的解决方案，那么他才有可能为企业创造看得见摸得着的价值，此时他才可能被称作是人财；从社会来看也是如此，比如当某个人才为社会提供了合适的商品或服务，并同时创造出了很好的商业模式，使得他的产品或服务能够顺利地被客户接受买单，并同时使自己盈利，这样的人就一定是社会的人财——企业家了。

 

　　合适的就是最好的，这是人才成为人财的最佳路径，也是捷径。那么，作为人才，怎样才能保证自己达到合适的境界呢？

 

　　第一是持有良好的心态。

 

　　在多数情况下，阻碍我们找到适合此地此情的合适解决方案的并不是多变的环境，也不是他人的干扰，而是我们自己的心境和心态。人都有两大天敌——惰性与自满。当我们遇到一个问题时，往往情不自禁地用过往的经验来套，或者是用理论框框来套，而不愿做更细致的调查研究，以至于最后酿成刻舟求剑的笑柄。

 

　　人才之所以被称为人才，在于他已经有了一定的积累，无论是理论知识或者是行业经验都已经达到一定的高度，但是如果他缺乏更清醒的认识，即便再深刻的理论和再成功的经验，在一个具体的案例中都有可能翻船。就像常胜将军关公能够温酒斩华雄、能够百万军中取上将首级，但是却在号称坚不可摧的麦城败给一个无名小卒一样，在历史上，我们也常常发现一个奇怪的现象：越是成功的人越容易失败在一些看不上眼的小事上。究其原因，还是在于心态方面，俗语说的“被胜利冲昏了头脑”就是经典注释。

 

　　“清零”不够是这些常胜将军由胜利走向失败的心理根源。那么如何做到清零？忘记自己过去的经验，忘记以往的理论，一切从实际出发，洞察就目前情境下，问题有哪些？关键是什么？什么才是最佳的解决方案？这样也就不会被假象所蒙蔽，就容易直击事物的本质而给出恰如其分的解决方案，达到这种境界的话，人才的财气也就不会差了。

 

　　第二是寻找正确的方法。

 

　　人才者，我们常常会把那些口若悬河、滔滔不绝、旁征博引者引以为人才，也许这些人相对于那些孤陋寡闻者确实可以算作是人才，但是能否成为人财，给企业带来与其才气相匹配的财气，这就要看他面对具体的问题、具体的人和事能否给出最恰当的解决方案了。

 

　　人才者，不仅要有“道”层面的坐而论道，更要有“术”层面的行而“手到病除”才行，所以，能否针对具体的问题、具体的情境给出可执行的、投入产出比高的解决方案、解决办法，才是判别人才与人财的分水岭。

 

　　第三是及时彻底地跟踪与总结。

 

　　谁都很难保证自己一出手就战果累累，因为我们对于任何客观事物的认识都是有一个过程的，而任何事物在我们面前要展现出其庐山真面目也是有一个过程的，这就决定了对真理的认识是一个渐进的过程，是一个逼近真理的过程。

 

　　那么怎样才能够保证我们自己能够更快速地接近真理呢？个人觉得及时彻底地跟踪与总结是最为关键的环节。我以前在联华快客做商品管理总部经理时迅速地从一个外行转型为业内专家，靠的就是及时彻底地跟踪与总结；而现在给若干企业做滴灌式培训的“卓越店长训练营”，靠的也正是这种功夫。也许我所说的比起业内高手来，远不如他们精彩，理论上也不如他们的先进，但是相对于那些只是在别人脑海里滑过的培训而言，我所做的培训大多能够留下来、渗透到学员的管理思维中，这就是跟踪与总结的魅力。

 

　　以色列是一个极端缺水的、坐落于沙漠上的国家，但是他们的农业却是全世界最发达的，以色列被称作是“欧洲的厨房”，其高效农业卓着于世。他们靠的就是滴灌式农业，在深入地下1.5米处有一个滴灌网络，所有的水分、各种农作物所需的液体肥料、生物农药等都是通过这个管网由计算机控制并输送给庄稼的，效率和效益都非常高。滴灌式农业核心机理在于根据植物生长的各阶段所需来因需施灌，浪费极少，因而效率效益都很高。以色列农业滴灌技术的原理还是值得我们在企业管理中借鉴运用的。

 

　　以上是作为个体而言，我们如何将自己从“人才阶段”快速地转化为“人财阶段”，那么，作为企业而言，又如何将企业内部的人才尽可能地转化为人财呢？

 

　　就企业而言，就是“要给人才以机会，给人财以高薪”。如果我们不给那些人才机会的话，人才就很难在实际的工作环境中创造财富，因而也就不可能转型为人财。同样地若是我们给所有的人才高薪的话，就会助长那些不能给企业带来实际效益的人才的惰性，从而给企业带来过高的人力成本负担，这对企业而言也同样是不可取的。

 

　　同样的，如果我们不能够给人财以高薪的话，外面就会有许多企业来挖角，这样就会造成企业的人财流失，一旦一个企业的财神爷都一个个地跑掉了，那么这个企业的元气也就必然大伤了，所以企业一定要设法留住自己的财神爷——也就是人财。

 

　　市场有杆秤，你是人才还是人财，人家一称便知，人家有可能一次称不准，但是称的次数多了也就称准了；也有可能有一家企业称不准，但是称的企业多了，也就称准了。

 

　　所以，先别忙着标榜自己是人财，还是先打造自己的核心竞争力，先提升自己的业绩标杆再说，有了这个，你也就有了标榜自己是个人财的底气。

 

　　本文摘自胡春才着《零售之道与术：未来中国零售业超越和蜕变之路》（东方出版社2013年1月出版）