企业是否该任人以“亲”

　　从长远的角度来看，企业的胜败不是因为一两个市场活动或者一两个对手决定的。因此，企业必须具备独特的核心竞争力。而打造一支与企业价值观相同的人才队伍，有助于企业形成差异化的优势。

　　在进行人才建设时，企业主要有两种模式——社会招聘和自主培养。其实，这两种途径并无好坏之分，一些企业往往混合使用。当然，内部培养和外部招聘出的领导者会有不同的表现。

　　企业在什么阶段选用何种人才建设途径，首先要看其所处的行业发展阶段。如果处于行业激烈竞争的高度发展阶段，企业需要做到“两手抓”，既要内部培养人才，又要快速在外部招聘杰出人才；如果企业处于行业稳定发展的储备期，即行业竞争不激烈，企业宜以内部培养为主，这样可以培养出适合企业文化的领导者，对形成更稳定的团队有好处；如果是夕阳产业，企业面临的问题不是如何招聘或者培养领导者，而是如何提高团队效率和运营效率。

　　比较幸运的是，目前中国国内企业大部分都处于较快增长期，尤其是主干行业（即跟消费者市场相关且直接由消费市场支撑的大行业），包括零售行业、医药行业、消费品行业等。一旦企业的组织规模扩大，对领导的需求就会相应扩大。这个时候，自主培养、任人以“亲”的优势就会体现出来。

　　从领导力的角度来看，领导力能否释放出最大潜力，取决于领导者跟组织的契合度，这包括他们在主观上、情感上对企业价值观的认同。如果是企业内部培养的人才，这种共识和认同就很容易达成。那些通过校园招聘途径进入公司的员工初入职场，经过一段时间培养，在企业呆上5到10年，自然会对企业产生很高的认同度。因此，一些企业更愿意以自主培养人才为主。

　　另外，如果企业仅靠大手笔从社会上招聘人才，从长期来看其实并不具备优势。外部招聘的人才能够看到的是短期回报，为了留住人才，企业不得不用高薪吸引他们。但这样一来，市场化人才的成本增长会很快，用于留住人才的成本将逐年增加。

　　但是，作为企业来说，内部培养人才是一种长期投资，需要耐心和长期投资的意识。除了让领导者每年达成业务目标，企业也要累积领导者对组织的价值认同。如果没有这种价值认同的设定的话，领导者会感觉不值得。

　　一直以来，宝洁等外企是自主培养人才方面的典范，但华为、苏宁等一批中国公司也逐渐积累了一定经验。以苏宁为例，苏宁在2002年正式启动校园招聘“1200工程”（1200为第一年招聘人数），10年间的投入累计超过26亿元。现在，“1200”员工已经开始挑大梁——除了大量的中基层管理岗位外，担任中心负责人或大区负责人的“1200”员工已达30多人。

　　但任人以“亲”的模式也面临着一个新的问题：随着时间的推移，越来越多的80后、90后开始成为企业领导者。在类似阿里巴巴、腾讯、百度这样的公司，80后领导人已经是主角，新世代员工的独特个性为人才建设带来了一些挑战。

　　这一群体个性鲜明：他们成就自我的动机很强，希望从事他们感兴趣同时能够展现他们价值的工作。这是一个很好的信号，不过也可能造成他们不被传统的领导者所喜欢，因为他们表现得不太听话。当然，这个问题也反映出领导设置的目标不符合他们的追求。

　　另一方面，80后、90后员工大多为独生子女，社会压力相比60、70后更大，因此他们对物质的考虑不会太长远，其中最大的表现是他们对获取房子的时间要求比较高。在团队归属感问题上，80后、90后员工看似更倾向于独立工作，不太喜欢合作。这其实跟企业创造的组织环境有关，良好的工作氛围就可以把他们凝聚起来。