这里所描述的项目包括一些有意思的关联，阐述战略规划本质的挑战，以及认知偏见对决策的影响。由于后两个问题是我自身研究和工作的核心，在此我提出对社区导向战略工具所扮演角色的三个观察。
1. 充实决策师的工具箱
社会化战略举措包括了一些富于价值的工具，但是它们本身不能代替完整的战略规划流程。如前举例显示，由志愿者制定的活动包括想主意、对方案优先排序(例如，通过市场预测)，并质疑运营计划。但是，社会化战略工具不太能够帮助战略师找出方向巨变的需求，在差不多吸引力的方案中确定取舍，或在激烈竞争的环境下制定作战计划。最重要的是，最后由决策师，而不是工具来做决定。
人们对战略计划的主要抱怨在于战略层次不够。一位首席战略官告诉我：“我们的战略研讨会就是预算会议，在要强调内容时打上战略的字眼。”战略的保密性很强，大多数公司认为在实施前需要保密，这是成功的关键。想想这两个问题对社交战略工具的影响。担心保密性的领导可能将工具的使用限制在运营规划，可能降低实现真正战略突破的可能性，并局限大家对它们的认识。明智的领导会在战略规划流程中寻找可用非传统方式处理的步骤，不会认为采取这些步骤就会完全替代战略制定流程，或这些步骤将神奇地改变战略。
2. 消灭坏点子
头脑风暴时常说的“没有不好的点子”，这对战略不适用。新市场开拓、并购对象、投资产品等充斥着糟糕的点子。预测市场和其他类似的机制承诺在公司投入过多之前，需要找出坏点子。
对于预测市场，我听到最多的反对意见是，让支持的高管处于尴尬境地。让大量员工对战略方案提意见已经需要心怀谦虚。通过公开投票形式，为方案定价，使其透明化，甚至可能放大集体意见，需要很大的勇气。简而言之，将方案抛出来(例如，新产品)，然后其价格降低到零，这很惨不忍睹。我所知道的一家公司经历了这样的遭遇，虽然承认预测市场工具是最好的预测机制，但是决定再也不用了。
这个决策似乎不合逻辑。如果产品可能会失败，你难道不想早点知道吗?但是首席执行官认为，成功不仅取决于产品的内在吸引力，还关系到有多大销售动力，需要相信产品能够成功。这一观点听上去有些奇怪(让那些试图销售自己都不相信产品的销售人员自生自灭吧，公开对产品的不信任，那些傻到会相信的人，以及那些因为相信更加努力的人将士气低落)。但是这些想法普遍存在，至少在那些销售导向型的行业。这一经验对我的启示是，希望采纳市场机制的决策师不仅要了解这些方法的原理，还需要了解领导有多大勇气进行实施。
3. 避免形成从众思维
领导在考虑应用社交战略工具时，需要注意的一个重要问题是如何创造高质量讨论，而不是跟随集体思维。当然，这些方法有可能促发不同意见。很容易想象这些方法帮助克服战略规划中最棘手的问题：年复一年以类似方式分配资金、人才和其他资源的固有惰性(欲知详情，请参见《如何将资金分配到战略》)。在较小规模，我曾经看到公司高管使用筹码，模拟资源在不同业务线的重新分配，来打破这种惰性。在规模更大，更加匿名的情况下，这也是有可能实现，而且更加容易做到的。
但是你也可以认为，众人参与机制也可能造就大规模的集体思维，鼓励参与者墨守成规，在更多参与者肯定现有观念时，从众思维越来越强。例如，最常见的众人参与反馈机制是读者评论在线文章，或电子商务网站上的产品评论。一些评论会最终演变为激烈的讨论，另一些则成为广泛的一致意见。其原因并不复杂：有些文章和产品为众人欣赏或憎恨，而其他文章或产品意见相差很大。结果也受到组织讨论方式的影响。例如，亚马逊网站强调“最有帮助的好评”和“最有帮助的批评”的评论。这自然会激发讨论和不同意见，而不是获得相同的意见。
综合考虑，未来社会化决策师要考虑每种机制时，我的建议是仔细考虑所希望达到的意图是产生不同意见，还是建立统一意见。你要么调动员工趋向众人会同意的方向，或者让他们想出新点子，质疑旧点子。大多数公司在制定战略时，希望建立共识，并打破现状。不过，在任何时候，只能取其之一。
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