海翼集团：开辟人才强企之路

 

　　海翼集团主要从事商用运输设备制造（工程机械、汽车、专用车、关键零部件）、商用运输设备服务（金融、物流、贸易）、地产及投资等业务，拥有包括厦门厦工机械股份有限公司、厦门金龙汽车集团股份有限公司两个上市公司在内的控参股企业20多家。集团主业突出，各业务板块之间发挥了相互支撑的协同效应，形成了科学、健康、持续的发展格局。

 

　　“这些年来，我一直在思索一个问题：究竟是什么能最终把企业引向成功？有形的东西比较容易做到，无形的东西较难掌握。”在海翼集团董事长郭清泉看来，企业的成功离不开人才，而要把一群在思想个性、知识层次、技能水平等方面千差万别的人紧紧地聚集在一起，齐心协力向着一个共同的目标奋进，惟有优秀的企业文化才能做得到。

 

　　万事在人，企业的“企”字形象的说明了这句话的深意——没有人，即止。海翼集团的高管团队始终清醒的认识到了这一点，所以，每年的工作主题都是紧扣人才培养和团队建设这个主题，像海翼的“70班”、“80班”，是针对七八十年代出生的业务骨干、核心人才进行重点培养，他们是集团的“接班人”：“海翼英才训练营”针对加入集团2∽3年的大学生；

 

　　“海翼之星培育计划”则是针对刚到集团参加工作的新人。

 

　　对于集团高层领导，海翼集团大力推行领导力项目，结合企业文化和领导力素质模型，围绕战略思维、激情、自信、变革、创新、责任心等主题展开。

 

　　“在人才培养方面，集团的思路很清晰，有具体的措施，有主线，成体系，层次分明。”海翼集团人力资源总监、海翼商学院常务副院长刘喜才说道。

 

　　由外至内的转换

 

　　《首席人才官》：海翼的人才使用和配置体系如何？

 

　　刘喜才：到目前为止，集团已逐渐有了清晰的人才梯队。作为大型企业，事业发展需要很多人才，以往去外面挖人，但引进的人才需要一个适应过程，还有文化融合。目前我们注重内部培养为主，外部引进为辅。内部培养综合管理人才、专业人才，外部引进集团急需的专业技术方面的专家。

 

　　集团现有2.3万多名员工，如何设计或出台一个机制，发现、挖掘和培养内部人才，是我们的挑战。为此，我们出台了海翼集团内部人才市场的运作办法。

 

　　对于内部人才市场，我们的目的一是促进人才合理流动，二是使其成为发现人才的机制，这是最重要的目的。例如有一个岗位空缺，我们以往的做法是眼睛向外看，去招人、挖人，现在虽然也不排斥这两种方式，但会首先向内看，向内部人才市场发信息，实行内部竞聘和甄选。

 

　　《首席人才官》：在未来实际运作中，您希望是全部岗位都可以竞聘，还是某些管理岗位？

 

　　刘喜才：主要是要拿出比较合适的岗位，比如部门正职，如果公开竞聘，可能不太合适，所以我们这样做最大的目的还是发现人才。

 

　　近期我们拿了子公司一个财务部副经理的岗位，确实发现了不少人才。通过竞聘，大家感受很深。通过这样的机制和办法，有很多70后、80后，真正有能力的，可以被发现。

 

　　《首席人才官》：具体介绍一下集团在团队建设、团队再造和激扬团队方面的做法。

 

　　刘喜才：这3个是主题，是分别根据当年的实际情况和需要提出的。比如团队建设，是在2009∽2010年海翼集团业绩最好的时候，集团认识到业务发展太快，各种业务都起来了，人才短缺非常明显，招聘压力大，迫切需要进行团队建设。

 

　　2011年，感觉招聘跟不上，内部培养往往觉得措施和力度都不够，所以需要再造，提升团队素质，优化团队配置，锻造团队精神，改善团队的管理机制。

 

　　2012年提出“激扬团队”的年度主题，因为行业形势不乐观，虽然是暂时的，但我们判断在这样的形势下，更要激扬团队。怎么做？用文化建设；如何落地？通过内部沟通体系。

 

　　海翼商学院在团队建设和人才培养方面发挥了非常大的作用，刚才提到的领导力项目、70班、80班、海翼之星等等，运作主体就是海翼商学院。

 

　　上接战略，下联绩效

 

　　《首席人才官》：现在你们很看重团队沟通的作用？是如何做的？

 

　　刘喜才：是的。海翼集团的内部沟通体系建设，目前做的很有成效。沟通是企业管理最基础的事情，大家都在讲沟通的重要性，但更多只是挂在嘴上，真正要做的时候，觉得太花费时间，另外很多管理者也没有这个意识。

 

　　国有企业恰恰有一个优势，即我们过去说的思想建设这种做法现在也被很多外企、民企拿去，觉得用的非常好。例如情感沟通、文化沟通、战略沟通、业务沟通，都是今年我们的重点。具体来讲，我们有一个沟通制度，比如我每个月都要同企业和总部部门的“一把手”做一次面对面的非正式沟通，以人力资源伙伴和顾问的角色，了解在业务培训、团队建设和人才工作上遇到的问题和困难，哪些方面需要集团支持，有什么建议，甚至个人有什么需求和困难都可以谈，以便我们协调解决。

 

　　去年，集团领导和所有管理者进行一对一的沟通，因为以前没有过这样的先例，结果反响非常好，对大家的触动也特别大。沟通的时候畅所欲言，心里想什么就说什么，可以提建议，更可以说自己的真实想法。

 

　　去年下半年，领导人跟经理人沟通后，发现内部的风格变了，有些人确实改变非常大。领导人了解到真实、有用的信息，也可以及时判断情况，错了就纠正。如果是个别人的问题，就做好思想工作。

 

　　经过这种沟通，大家敞开心扉，打开心结，效果非常明显。

 

　　《首席人才官》：这种沟通已经形成了制度和体系？

 

　　刘喜才：是的，6月份我们就做了海翼集团内部沟通的效果评估。这已经变成了制度，人力资源部门是沟通工作的主要推动机构，所以我每个月至少要跟集团本部的部门负责人沟通一次。

 

　　另外，我们搭建沟通平台，党、政、工、团一起协动，举办员工活动，做专题沙龙，我们现在主题沙龙有很多，这样集团内部的氛围一下子就变得积极、阳光起来。

 

　　《首席人才官》：其实无论沟通机制也好，企业文化、团队建设也好，它们是一个整体，不能割裂。

 

　　刘喜才：是的。在这方面我的感受比较深。我搞过三次企业文化建设，包括在之前的公司，海翼这次是搞得比较成功的，我认为高层推动是最重要的，自己要会运作，要抓住要点，做出来的体系搞得过于庞大，但是做不来，没有切入点，另外要让大家感到有价值。目前我们的商学院课程非常受欢迎，这才能站得住脚，什么叫受欢迎呢？那就是找准切入点，紧扣年度主题，紧扣战略主题，紧扣人才培养。

 

　　做培训，我强调要上接战略，下联绩效。上接战略是紧密围绕战略对团队的需求，对人才的需求来做；下联绩效，是要着眼于人才的能力素质的提升，工作绩效的改善和提高，技能提升，行动的改变，形成好的习惯。

 

　　我始终认为人力资源部门和工作者的价值是靠自己做出来的，体现在你对企业经营管理的支撑和推动。海翼集团团队建设、人才培养、接班人计划和商学院已坚持较长时间，这是很重要的事。这几年，培训需求越来越旺盛。我们现在已经有了100多位内部讲师，这对个人职业发展和素质提升都有帮助，大家很有兴趣参与。

 

　　精耕细作，留住人心

 

　　《首席人才官》：您有将近2 0年的人力资源管理经验，对行业、职业发展怎么看？

 

　　刘喜才：对于人力资源的职业发展，业界有不同的看法，大多数走的是专家型路线，也有一些人转型了。人力资源就是“夹心饼干”，需要专业水平，更需要好的心态和超前意识。

 

　　我给自己的定位是二者的结合——做专家和综合管理工作。我应该是个企业管理者，专家的想法和政策要推行，肯定需要综合管理能力来协调，这样，个人的知识、技能、素质能力才能得以很好的发挥。当然，不少人力资源专业的朋友自己做培训和咨询也可以成为专家，走“自由”之路。所以，每个人有不同的追求，也有不同的前提条件。

 

　　《首席人才官》：公司对您的要求是什么？

 

　　刘喜才：把人力资源做的更好，精耕细作。很多都是长期工作，要坚持不懈，立竿见影的工作不多，但要落实，求实效。比如针对70后、80后的人才培养，每个月做一次，但这已不只是培训的概念，有培训，但更多是研讨交流和主题任务，去到下属企业开展实际工作，提出改进思路和做法、提出好的制度和规划，不单纯是讲完课就走人，那样做意义不大。

 

　　《首席人才官》：您现在怎么看团队建设、企业文化？

 

　　刘喜才：企业文化建设内容很多，但有一点：紧紧抓住人的心，管住人心，管住期望。目前总部层面面貌改变非常大了，基层企业我相信氛围也会改善不少。现在我们感到，员工的朝气活力、积极上进的心态起来了，这很难得。

 

　　另外，在人才培养方面我们还实行导师制，导师制的更多实施主体是在基层企业。针对应届生，我们做的更严格，必须要有导师（我们叫职业指导师）。海翼集团下属产业和行业的差异较大，每个业务块都有不同的特点，各企业有不同做法，但基本要求就是能够培养人、带团队。