偷懒的老板爱裁员

 

　　2006年，就在金融危机前夕，路易斯—乌奇捷利在他的新书《美国的“一次性”雇工：裁员及其后果》（The Disposable American： Layoffs and their Consequences）中发出警告，指明了公司裁员后可能付出的惨重代价。这本书追溯了美国的就业保障和裁员史，探讨了企业以“调整规模”的名义胡乱裁员给员工带来的心理创伤。

 

　　新书上市后不久，乌奇捷利告诉我，他“有一次在美国精神分析协会（American Psychoanalytic Association）的会议上演讲。演讲结束后，他让现场三十多名精神分析师表决。表决的问题是，‘就你的经验看，是否觉得被裁员是一次创伤性的体验？’，结果所有人都举了手。”

 

　　如今很多工薪族已经对裁员习以为常，但是裁员并不总是这么普遍。1992年，我在纽约参加了一次救灾会议，IBM在那次会议上宣布了公司成立以来的首次裁员计划。当时与会员工脸上的惊愕表情我至今还记忆犹新。面对“蓝色巨人”过河拆桥的举动，他们纷纷表示，对IBM的印象再也无法回到从前。

 

　　二十年后，劳工统计局（Bureau of Labor Statistics）发布报告称，仅在2012年一年，美国国内的大规模裁员事件就有17，000多起。（按照劳工统计局的定义，大规模裁员事件是指单个企业一次性裁员50人或50人以上的事件。）

 

　　有些公司宣布的裁员计划规模大得惊人。惠普（HP）近日宣布将裁员29，000人——裁掉的员工比美国很多城镇的总人口还要多。这在上世纪50年代、60年代、乃至70年代都是无法想象的事情。

 

　　“我们的国家是一个在实践中投资的国家，”乌齐捷利在这里说的是美国。“我们投资了一些有意义的事情，其中一项就是就业保障。”

 

　　乌齐捷利表示，从19世纪末开始，大企业、劳工和政府逐渐意识到，稳固的就业保障能使三方的共同利益最大化。20世纪30年代，裁员现象真正开始出现时，政府进行了干预。各派政治人士一致认为，就业保障很重要——随着时间的推移，就业保障也变得日益稳固，直到20世纪70年代中期。自那以后，“我们就一直在背道而驰。”

 

　　企业纷纷裁员，背离就业保障的同时，高管却开始拿高额奖金，全球竞争也在升级。咨询公司看准了这个时机，纷纷出谋划策，帮助企业裁汰员工。

 

　　但是咨询公司会给出什么方案也可想而知，他们从来不会建议雇主裁汰自己的高管，就算有这种情况，也少之又少。

 

　　优厚的薪水也使大多数高管有能力抵御被裁员的冲击。自上世纪70年代中期以来，高管的薪资水平发生了很大的改变。如今，高管领取着高额的奖金，完全可以积攒大笔财富，就算被裁员，也不至于陷入困境。与此相反，最容易被裁汰的普通员工薪资水平普遍较低，积攒财富相当吃力，无法获得同等程度的经济自由。

 

　　裁员往往会破坏被裁员工的社交圈子和身份认同感，这一点同样也会波及其家庭成员。金融危机期间，由于企业大规模裁员，很多人丧失抵押品赎回权，流离失所，丢掉了工作，却依然得在严酷的就业环境中挣扎。

 

　　有一次假期跟人吃饭，我旁边坐着一个在纽约上班的投资经理。他告诉我，近几年找上门的首席执行官都说，他们最近的裁员不过是“把以前不愿意砍掉的枯枝砍掉而已”。

 

　　我觉得这种说法有三个问题。首先，管理人员有责任判断员工的表现是否合格，如果不合格，就应该给他们安排培训项目，如果培训之后依然不合格，才应该裁汰。如果管理人员连这么简单的工作都不愿意做，那他们就没有履行自己的职责。第二，在裁员的过程中，公司砍掉的，往往不是所谓的枯枝。当然，我说的这一点，首席执行官们不见得同意。事实上，在小规模的裁员中，最先被裁汰的无非是两种人，一是打小报告的人（因为没有掌握好方法），二是冒犯了老板（或者让老板自尊心受损）的人。第三，大规模裁员就像地毯式轰炸，而不是精确打击。这样做就好比夷平整座森林，而不是砍掉几棵枯树。一定会损失可遇不可求的人才。