你的员工被大材小用了？

 

　　大材小用

 

　　大材小用指员工的技能、教育、工作经验超过当前承担工作所需的情形。在理查德—弗里曼的着作——《过度教育的美国人》一书出版后，这一现象开始引起理论家和实践者们的广泛关注。美国经济学家莱文提出了判断过度教育的三项具体标准：

 

　　一、相对于历史上较高水平者，其受过教育后经济地位的下降；

 

　　二、受过教育者未能实现其对事业成就的期望；

 

　　三、工人拥有比其工作要求较高的教育技能。尽管这一标准带有一定的主观性，仍值得思考与借鉴。

 

　　大材小用现象普遍？

 

　　中国比世界上任何一个国家或地区在招聘低技术含量工人上存在更大的问题。这个结果是预料之中的，因为任仕达的调研报告显示，83%的中国员工认为自己在现有工作上被大材小用了。而另一方面，更多的中国员工预期劳动力市场会出现高端人才的缺失（65%）而不是低技术含量人员的缺失（50%）。差不多有70%的中国员工相信在未来的几年内中国一些特定岗位将出现人才缺失，而全球的平均值为48%.

 

　　在中国，大部分的员工认为他们的工作是低于自己的教育水平的。在任仕达的此次调研中发现，有83%的受访者表示他们在自己的工作中被大材小用了。这一比例比全球的平均值47%要高出很多。这就解释了为什么有65%的中国员工（全球平均值43%）会认为自己的工作低于自己的教育水平。71%的中国员工认为同事的工作与他们的教育水平不相匹配。这一调查结果是令人惊讶的，因为有接近四分之三的中国员工认为他们的工作是同自己学习的领域相匹配的。

 

　　值得关注的是，任仕达的调研报告显示，在中国香港地区，只有55%的员工认为他们在现有工作中被大材小用了，有三分之一认为他们在自己的工作中是不够格的。此项调研同时显示，在香港地区，有78%的员工认为他们的工作与自己接受的教育领域相匹配，而全球平均值是68%.

 

　　大材小用不可取

 

　　中国有句俗语：“人尽其才，物尽其用”。要实现“尽其才”，关键在于把人安排在适当的岗位上。小材大用固然会贻误了工作，“人才高消费”也可能给公司造成巨大的损失。

 

　　大材小用的员工认为自己的教育、经验、技能已经超越工作所需，当前的工作环境缺乏技能使用和个人发展机会。因此，他们的工作动机和对个人发展需求的期待会受到影响，个人的心理需求无法满足，而且会因缺乏工作动机和对工作报酬产生不公平感，更容易不满意于当前的工作。

 

　　大材小用的个体对工作和雇主的满意度均较低。他们对工作抱有较高期望，但当前的工作岗位缺乏发展机会，进而会有更强的离职意向。调查显示，一些招聘人员在筛选应聘者时发现，被大材小用的个体更容易离职。如果公司招聘的员工的能力超出现任岗位所需，在其入职之后，又不及时给予职业生涯发展方面的指导和承诺，他们会很快离职。这将给公司带来更高的成本支出。

 

　　大材小用的个体往往在进入公司之初有较好的业绩，毕竟他们具备更多的工作经验或知识与技能。不过这类员工的业绩表现可能将随着工作时间的增长逐步下降。因为被大材小用者认为工作缺乏挑战，在工作中容易态度消极，缺乏进取心，敬业度低。而岗位的要求会随着组织的发展和内外部环境的改变而不断变化，如果员工工作后缺乏主动学习的意识，不总结工作中的经验得失，不能做好传帮带的工作，他对于组织的价值将逐步递减。此外，大材小用的个体的消极工作态度将对周围同事，甚至整个组织的氛围产生负面的影响。

 

　　“人才高消费”现象的成因分析

 

　　在知识经济浪潮下，社会对教育和高学历人员的培养更为重视，导致高层次劳动力的数量显着增长。但工作机会相对有限，很大一部分人不得不从事兼职或临时性低要求的工作。经济学家约翰？菲尔波特表示，一些企业“仍然在不需要优质人才的低水平、低价值市场中经营”，它们不能充分发挥许多有资质人才的才能。这一现象在某些企业中还将存在相当一段时间。

 

　　在中国这样快速发展的社会背景中，大材小用现象的存在还有其独特因素。首先，我国目前处于经济快速发展阶段，企业的管理体制和管理理念在短时间内难以与经济的发展同步，众多企业一味追求招聘最优秀的人才，而对人岗匹配的考察甚少。其次，1999年至今出现的教育规模的超长增长，使知识性失业、教育资源浪费等诸多问题逐步凸显。再次，由于中国各地区经济发展不平衡，人才过多地涌入到经济发达地区，这些地区竞争日趋激烈，大量的人不得不从事要求较低的工作。

 

　　知识性失业

 

　　知识性失业是指受过较高程度教育的知识劳动力处于不得其用的状态。它的主体是具备一定知识和专业技能的知识劳动者。一般表现为两种形式：一种是有工作能力和工作意愿的劳动者无工作机会，成为显性失业者；另一种是受过高等教育劳动者屈就于较低层次的工作，即人才高消费，属于隐性失业。

 

　　员工有关大材小用的抱怨也给雇主敲响了警钟。我们到底是需要最适合的员工，还是最优秀的员工？我们能为员工做些什么？在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克对这一纠结的问题有着明确的回答。他认为组织最重要的一个特性，就是用人所长，而所谓用人所长，讲的并不完全是用某个人的所长，而是要建立起一种机制，让“平凡的人做出不平凡的事”。

 

　　很多民营企业喜欢“超人”？因为这些“超人”可以用个人才能，来弥补公司的制度缺陷、组织缺陷与流程缺陷。但是这些“超人”在公司时间越长，公司在制度与流程体系方面就更倾向“人治”。德鲁克所提倡的用人所长是基于制度设计的角度，而不是从个人才能的角度而言的。此外，雇主需要用客户价值作为标准来衡量人的优点与缺点。在此基础之上，公司就建立起了一套客观的用人标准，建立起一套制度化、流程化的工作体系，而这同时也是人才招聘的标准。