你改变常规 员工会看到死亡

 

　　你可能经历过这种事情：你改变了员工的工作常规，或者改变了评估他们的方式，结果，激起了比你预期的大得多也消极得多的反应。

 

　　你做错了什么吗？除了低估他们对死亡的恐惧以外，你的行为可能无可指摘。

 

　　听起来很奇怪，不过，一个颇富吸引力的名为“恐惧管理理论”（terror management theory）的研究，确实揭示了人们对变化的反应与人们对即将到来的巨变的感知之间的联系。

 

　　这一研究的基本思想是，人们会不遗余力地压抑对死亡的意识。研究表明，我们会创造三种“存在缓冲器”（existential buffers）来保护自己免受这种意识的侵害：“一致性”（Consistency）让我们将这个世界视为井然有序、可以预见、熟悉而且安全的地方。“公正的标准”（Standards of justice）让我们构建并执行良好而且公平的行为规范。“文化”（Culture）让我们深深地感觉到，我们为一个更大的不朽信仰体系做出了贡献并参与其中。

 

　　任何威胁到这三个缓冲器的事物，都会让我们面临死亡迫近的现实。改变一位员工的工作常规，你就破坏了一致性屏障。告诉一位销售人员，他的业绩不再根据销售收入来评估，而是必须要完成某些“交叉销售”（cross-selling）和团队的目标，那么，你就冲击了他的公正的标准。改变一个公司的使命，你就因为要求他重建自己的世界观而刺破了文化缓冲器。

 

　　面对这些变化中的任何一种，一位员工都会感到深受威胁。人们觉得威胁越大，他们就越抵触，或者会试图逃避。我们中的一个人（贝利）就选择了后一种方式，作为一位年轻教授，当他教学的大学与分离的商学院合并时，他选择了离开。因为他将要面对的是新大学、新学生和新校园，最让他感到苦恼的是，还要面对全新的晋升委员会，所以，没过几个月内，他就辞职了。

 

　　值得庆幸的是，领导者可以用很多方式来安抚员工对死亡的无意识恐惧。就一致性来说，远在变革开始之前，领导者就应该将全新的操作程序告知员工，并培训他们，要让他们逐渐适应。如果要改变绩效考核指标，那么，领导者要竭尽全力地解释这种改变的意义所在。如果要重新思考企业的文化，那么，就要为信念和价值观需要改变的原因提出详尽而且细致入微的正当理由——如果实事求是地说明这是一种必要的改变，那么，文化的改变也就不会让人们觉得那么危险了。领导者应该承认，改革就意味着有所损失，否则，他们就显得无厘头了。

 

　　改革是必要的，不过，弄清改革如何侵袭人们死亡意识的坚强堡垒同样也是必要的。我们无法逃避死亡，但是，优秀的领导者能够缓解人们在工作中被唤醒的使人消沉的效应。