如何真正管理员工需求

　　中国改革开放30多年来，民营企业从无到有，风起云涌，在改革开放的大潮中快速成长。中国的民营企业从资产规模来看，目前已经占据我国经济的半壁江山；从经济规模上来看，约占我国GDP总产出的65%-70%；从就业规模上来看，目前民营企业吸纳的劳动人口约占我国城镇总劳动力的65%。

　　民营企业的快速发展，除了外部环境的支持外，与企业家本人的能力也密不可分。尤其是在初始阶段，企业的成长主要是依靠企业家敏锐的市场嗅觉抓住机遇，成长和管理主要依靠企业家的个人威信和聪敏才智。

　　但企业扩张到一定阶段后，发展的势头逐渐缓慢了下来，企业家对发展形势并不满意，希望能继续以往的辉煌，往往会要求员工无条件服从公司的规定，为公司做奉献。而一般员工已经对长期存在的不公平、不透明现象，加班，薪酬等问题存在不满。

　　我在一家民营企业就听到公司的总裁生气地说：“我每天都在加班，从来没有晚上8点前离开过公司，一年都休不了几天假。这些员工太没有责任心了，一下班就走。”而公司的员工则抱怨道：“这个公司是老板的，他愿意干多久都无所谓。我们就拿这么点工资，下班还要偷偷摸摸地走，怕被老板看到。”

　　很多企业希望通过文化建设，从思想上解决员工对公司的发展认同。但他们往往忽略了一个问题：系统且配套的制度才能形成机制，坚持贯彻落实，深入人心的机制才能沉淀成文化。文化绝不是仅仅依靠教育、宣传就可以落实的。企业首先要思考企业和员工各自需要什么，然后搭建良好的管理机制，通过机制提高员工的效率，从而实现公司的效益。

　　企业要研究员工需要什么？

　　中国的经济发展非常快，环境变化也非常快，企业面对的很多问题都是新问题，没有历史经验可以借鉴。但纵观欧美国家20世纪的企业发展历程，我们会发现一个现象：在20世纪的前30年以及更早的19世纪，欧美国家的企业是依靠“秒表科学”、“流水线”、“组织结构”等把人当成机器来看待，通过提高人的工作量来提高劳动生产率，以扩大公司规模，这跟国内的很多发展初始阶段企业类似。但单纯地依靠“管”员工来发展企业，已经成为管理瓶颈。

　　随后欧美国家的企业开始研究“人”的问题，研究成果的核心是：人是任何活动的核心。因此，需要让人来承担更大的责任。要改变“许多人告诉我，我应该做什么以及我应该怎样去做，但很少有人了解我想做什么”的情况，要意识到“领导意味着使被领导者得到自由”。

　　这样的借鉴，对国内很多企业都有参考价值。实际上，国内很多企业也开始意识到员工的重要性：一方面，注重研发和营销，通过增加创新来提高企业的经营附加值；另一方面，降低劳动强度，给员工增加收入，组织旅游、拓展训练，文化建设等，都在企业内开始推行。但真正的效果仍然有限。很多企业在处理人的问题时，忽视了人的复杂性，其中包括忽视了员工不同层面的需求：

　　对于基层员工，可以是基于财富分享的关系。

　　中国还是发展中国家，物质基础还比较弱。公司的基层员工与企业的关系主要是经济关系，员工很重视收入的多少。因此通过涨工资、增加福利可以解决绝大多数基层员工的问题。

　　对于中层经理，必须考虑能力分享的关系。

　　中层经理已经不仅仅是着眼于收入，还期望能与企业共同成长、共同发展，期望被重视，需要授权，需要参与。

　　对于高级经理，必须考虑价值观层面的关系。

　　高级经理，是企业的实际掌舵层，期望全面参与到企业的事业中，是要对企业的愿景价值达成共识。