80后经理人如何管理员工

　　80后在职场，已经有一部分人从新进职员走上了管理层的岗位。对于这些年轻的中层经理人来说，什么是他们应该注意的？

　　虽然大家都说80后不好管理，但实践经验说明，只要给80后一个舞台，他们必将回报给公司一份精彩，让多少年轻的同志“知遇之感”油然而生，而后竭力以报。现在眼看着80后已经成长为一代业务主力人员。不管情愿还是不情愿，经理人岗位是前辈的，也是他们的，而且越来越会成为他们的。

　　职业指南ER们有一个倾向，就是喜欢搞“新员工、应届生”这种话题，当然作为一个买卖我可以理解这是一个需求旺盛，很容易切入的领域。但随着时间的推移，一代代新人正在职业道路上持续攀升，他们不再仅仅需要学做一个好员工，也开始要学做一个好经理人，并且指导他人成为好员工。

　　不管做多大，或者多小的经理人，这个过程都是绕不过去的，否则不管title如何，永远不过是个执行者。

　　作为年轻的经理人，不管在哪个层级，实际上有几个坎，10个人以下的管理是一个层面——在此时需要懂得聚拢人心，组织资源以完成目标；20-100人基本一个层面——此时需要懂得授权、管控与指导的平衡以保证完成目标的过程受控；再往上走，就通常是小老板或者高层管理人员了，管理幅度也许反而小，需要的又是不同的能力。作为走在经理人岗位的年轻同志，也有一上手就顺风顺水的。但如果不顺，约莫会有这些原因。

　　1、既不受命，又不能令

　　这其实主要是一个心态问题，但自己察觉很难。但坦率地说，从第三方角度来看这一条类似兵器中的绊马索，走在或者期望走向经理人岗位的，折在这个相对隐蔽问题上的最为常见。

　　为什么民营企业里非常容易出现老板一竿子扎到底，直接干涉基层运作，中层人员被架空——老板人品风格固然是一方面，但中层经理人意愿与能力跟不上是很大一方面，或者心态上质疑公司和老板的策略科学性、或者行动上无力有效实现公司和老板要达到的目标、更加可能的是两者兼而有之：既不喜欢自己上级指示的方式，自己又没有一套可以出效益的管理办法。

　　说白了知识分子开买卖不易成功就是脑子里道理太多太复杂，心眼里还放不下自己的私人利益计算——这样的中层经理人出现一个，就会带坏部门一帮，顺手还能砸倒周边一片，但往往还觉得自己如此的无辜全部是被外部恶劣的环境糟蹋了。

　　这第一条适宜用来对照自省而非用以打击他人，一旦想用此条攻击对手，我不敢说对手问题多大，打击者自己必然在这个问题上没跑。

　　2、慈不掌兵

　　这是新任经理人最容易出现的问题，说这个问题的文章也汗牛充栋。应该这么说，成功的经理人性格有各式各样，手段也有各式各样。但没有原则的经理人是完全没有可能成功的，谁都想做一个让人接受的好人，但身为经理人就注定了必须以目标和原则衡量事与人，有所取舍，必要时候对上必须能扛住压力坚持应有的道理，对下也能有挥泪断腕的决心。现实中暴戾的经理人虽然讨厌，但因为管理效率高带来的成果往往反而比没有原则经理人让人更舒服一些。

　　这第二条道理并不难，但很多人做不到，包括某些已经中层了很多年的人都做不到。如果部门不大，并非企业要害，企业也在持续高速发展的时候，其实你好我好大家好也不是什么大问题。但这一点在生产和销售部门将是致命伤，没有身先士卒的表率、恩威分明的原则以及令行禁止的铁血手段，打造不出战之能胜的队伍，这个无须怀疑。

　　3、缺少方法论

　　成功学畅销培训界10年有余，这不得不说是实业界和培训界咨询界共同的一种悲哀。一个中层经理人不会激励人心是一种失败，不懂得专业只会喊口号是另一种失败，只喜欢亲力亲为做专业还是一种失败。管理在成为一种艺术之前必然是一种技术，管理实践者不需要成为理论高手，但理论上已经有的他人应用过的工具方法不去尝试借鉴使用而仅仅是凭感觉摸索，是一种对自己的浪费。

　　顺便说一句成功学是我非常熟悉的一个领域，因为我曾经在一家以执行力为主要业务及文化的公司服务了很长时间。我不否认成功学有其有正面意义的一面，尤其在销售团队士气鼓舞上，不能不说有不可或缺的作用。

　　但作为经理人者一定要认识到，文化感召与制度建设两条腿缺一不可。处理企业管理事务的时候，把“狼性”“态度决定”放在文化层面直接做感召并无问题，然而必须在文化后面设计强管控的模式——即以工作流程切割降低岗位对人员能力的要求；并以制度强化公司人财物信息控制平台。每个所谓提倡“狼性”的公司背后，一定有这样一套强管控体制作为基础，否则狼崽子养大了有一天反噬怎么办。

　　一个运转良好的企业，应该有能力好的人，应该有各岗位上专业上训练有素、态度上职业化的人，但不该出现不可替代的人。如果你是经理人，你应该和我的看法一样。