有些企业喜欢调查员工满意度，而且是一年一度，通过问卷，访谈等各种方式调查企业里员工的满意度。
我刚大学毕业时曾有幸在香港某大型房地产上市企业工作过一段时间。记得当年初入职场的我就被公司分配干过这个活。
有段时间我跟随公司几位管理者作为一个工作小组，与其他的管理者做面对面的满意度调查访谈，当然当年我只是负责旁听和记录。
当时的情形我现在都记得比较清楚。当我们正式的坐在会议室里面对面的与同事做满意度调查访谈时，由于各种原因，几乎没有一位同事说“不满意”，大家都“满意”，最差也是“比较满意”。
那时虽说我对职场还没什么感觉，但我的直觉能感受到有些人说话言不由衷。那年过了年后，几位被调查时“满意度”很高的管理者居然跳槽到了竞争对手的公司。
当时我想，既然他们那么“满意”，为什么要离开呢？
我们撇开做员工满意度调查的技术手段不谈，想要了解到员工相对真实的想法，也许在调查时需要一些更专业的技巧，再辅之以更合适的访谈气氛。
问题是，我们是否应该思考一下：员工满意度重要吗？或者说有那么重要吗？
员工满意代表什么？员工不满意又代表什么？
员工对自己的工作不满意，就一定不好吗？
员工对自己的工作满意，就一定好吗？
有没有可能员工满意自己的工作，却是因为他们懈怠了，不想再努力了，他们在追求差不多就行了？
有没有可能员工不满意自己的工作，而这正是令他们发奋的动力呢？正是因为他们“不满意”或“不太满意”自己的工作表现，反而更能激发他们内在的动力，全力以赴提供更佳的工作品质，以获得更高的工作绩效呢？
关于这个问题，德鲁克是这么说的：
“一个人很满意他的工作，可能是因为他能从工作中获得真正的满足，也可能是因为这份工作足以让他养家糊口。
一个人不满意他的工作，可能是因为他无法从工作中获得满足，也可能是因为他想要有所长进，想要改善他和所属团队的表现，想要完成更大更好的任务。
而这种不满其实是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度，是员工对于工作的荣誉感和责任感最真实的表达。
然而，我们无法分辨员工之所以感到满意是出于工作上的满足感，还是因为对工作漠不关心；也无法分辨员工不满意是因为工作上得不到满足，还是因为希望把工作做得更好。
究竟多高的满意度才能称之为满意，我们也没有固定的衡量标准。”
既然如此，怎么还是有那么多的企业要追求员工“满意度”呢？
德鲁克说，“企业之所以关心满意度的问题，是因为领悟到在工业社会中，恐惧不再是员工的工作动机。我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧。”
现如今市场经济下，企业与人才是双向选择，双方都是相对自由的。
不是说我进入你这家企业工作，我这辈子就只能待在这儿了；也不是说作为企业我招你进来了，你就从此终身就业了。
我们都知道员工从初进公司到逐渐能独当一面，要耗去不少的时间和精力，这中间自然是企业和员工的双向付出。
企业要培养、训练员工，员工也要发挥自身的主观能动性，主动适应企业，使自己的能力和修为符合工作岗位的要求。
对于企业来说，培养一个成熟的员工成本是不低的，特别是关键岗位员工的培养更是时间和金钱的成本都不低。我们都清楚，人才流动超过一定的比率与企业而言是很危险的，会让管理成本居高不下。
企业好不容易培养出来的人才，甚至被竞争对手虎视眈眈惦记着的人才，企业自然会在意他们的“满意度”，希望他们人在，心也在。
哪怕对于更大数量的普通员工来说，这些人也是熟手了，企业也是舍不得的，当然希望他们的“满意度”也高，这样才能留得住人嘛。
可问题是，通过各种方式获取的员工“满意度”数据，一定是员工内心真实想法的体现吗？
还是更多意义上只是皇帝的新装？
德鲁克的观点是，“唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。”
德鲁克说，“员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任。企业需要看到绩效，既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工，只有靠鼓励、诱导，甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。”
调查员工“满意度”，甚至“讨好员工”都是无济于事的。
正确的做法是激发员工内在的工作动力，让员工负起工作的责任来。
“证据显示，对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。”
员工的“满意度”不是不可以调查，而是没必要过于看重这些数据，据此盲目乐观或盲目悲观。
金钱奖励不是不好，而是不能滥用，“只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。”
总而言之，还是要让员工负起责任来，让责任感激发出员工内在的工作动力，提升工作品质，从而创造更佳的企业绩效。
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