在松下内部创业如何把员工变成企业家

　
      　如何在经济不景气中让“沉滞呆重”的组织恢复活力？把埋没在公司里的有创新精神的优秀人才发掘出来不失为一个有效途径。

　　这还得从23年前说起。1985年，美国学者吉福特·平肖详细考察了一批包括3M、杜邦、IBM、德州仪器、GE、施乐等大公司内部创业的实践，提出了“内部创新者”的概念。1990年后，美国很多大企业开始此方面的尝试。不久，日本松下、富士通，中国台湾的宏基，也开始了推行内部创业。2000年以后，我国以华为公司为首的一批企业也加入到这方面的实践。

　　作为内部管理创新典范的松下电器公司无疑是这方面的先行者和受益者。

　　“松下的内部创业管理很好地做到了这一点，建立起鼓励员工创业的支援和激励机制，既为立志于创业的松下员工提供自我发展的空间，也为企业开拓更广泛的事业领域，为今后发展夯实基础，增添活力。”松下电器公司有关负责人说。

　　创业基金培养“内部创新者”

　　“2000年底，当我听说公司用来支援员工创业的PSUF制度（松下创业基金）已开始启动时，要不要申请，我还真犹豫了好一阵子。”依靠PSUF成功创业并已是“松下员工学习系统”社长的大山章博直率地吐露了当时的心情。

　　在这之前，他在该公司的人才开发公司任职，主要从事松下员工的内部进修工作。根据多年的工作经验，他断定随着信息技术的发展，面向企业和大学的电子学习系统市场将不断扩大。但原有的工作岗位局限于公司内部的服务性质，不能向外自由拓展。

　　正当大山先生想着“要是能够把自己多年累积的知识本领拿到市场上实现价值就好了”的时候，公司推出了PSUF实施制度。在松下的人才开发公司也能够做自己喜欢的事情，要不要冒险另外创建一个培训公司？大山先生犹豫了一段时间。促使他下决心冒险一试的是PSUF的员工创业支援制度。

　　百亿日元提供长期呵护

　　确实，与其他公司类似的制度相比，松下为鼓励员工独立创业提供了十分优厚的条件。

　　公司从一开始就拿出了100亿日元资金设立松下创业基金，明确表示用于支援松下员工的创业。在这基础上，公司提出在未来的3年内，将每年进行3次员工创业计划的征集活动，从资金上保证公司内部创业家的培养和支援。

　　在这方面，松下吸取了日本其他大企业的教训。日本曾有许多建立鼓励员工创业制度的企业，当在公司内征得有发展潜力的创业计划时便全力出资提携，但一旦遇到挫折便失去扶持热情，最后不了了之。而松下电器建立鼓励员工独立创业制度的根本宗旨，在于激发有创业志向的员工的创业热情，为松下本身的发展注入活力。“设立100亿日元的基金，全心全意地鼓励员工创业，是公司的真情实意打消了我的顾虑。”大山先生忆及当时报名时自己的心情说。

　　半年培训吸纳各方养分

　　据介绍，松下除了设立创业基金以示支持，还为立志创业的员工准备了一个较长时期的培训计划，意在消除创业者存在的“我有创业的点子，但我是否真的能成为企业家”这一顾虑。

　　松下员工如果有创业的意愿，从报名申请PSUF到实际创业，可以有半年以上的准备期。比如通过了书面审查和第一次面试的候选人，要学习成为经营者最起码的基础知识。他们必须连续3个星期，从上午9点到下午5点进修包括了经营学、会计学、企业案例等内容的名为“顶尖MBA训练”的课程，随后进行为时一个月的名为创业计划修炼作业。

　　为培养出色的创业家，松下还注意利用社会的专业力量，整个培训过程都有日本权威的智囊组织“日本综合研究所”资深专家全面协助介入，最后还要请多名来自公司外的风险企业经营人士以风险经营者的眼光严格审视候选人经过不断修改完成的创业计划。

　　安全网还原员工身份

　　为彻底解除有创业意向员工的后顾之忧，使他们能将自己优秀的创业计划变成现实，公司还建立了一个“安全网”。通过审查，并被认可创业的员工，创建新公司以后，可以仍是松下公司员工的身份，领取基本工资等待遇都不变，当然，也可以辞职后成为合同员工（企业家员工）。选择合同员工后，5年后根据事业的发展情况，如果本人提出希望，仍可恢复成为松下公司的正式员工，这就为创业的员工万一失败留下了退路———大不了今后仍是一个松下的普通员工。

　　与大山一起创业的另一人是创办为设于室外或商店内的影像显示终端提供信息发送服务的“PDC”公司的菅原淳之先生。

　　菅原淳之在申请PSUF之前，也是松下公司从事室外大型影像装置业务一个能干的业务员。正因为对市场的熟悉，他对松下公司仅仅销售影像硬件设备感到不满足。随着高速宽带网的普及，为网络终端提供廉价的动画信息的环境条件进一步完善，这个市场稍具专业知识的明眼人一看就能发现。所以当松下公司启动PSUF之后，菅原淳之就感到创业的时机来了。

　　正如松下有关负责人所说，松下之所以为创业的员工创造优厚的条件，就是为了向公司员工透出一个信息：勇于向新事物挑战的人比安于现状的人更能得到公司的器重。从松下为走出去自主创业的员工准备的“安全网”的背后，似乎也可以看到松下更深层次的用意，即培育具有勇于向新事物挑战的开拓性人才，并尽可能地留下他们，让他们成为下一代敢于挑起松下事业重担的精英人才。