遭遇下属群发过失

　　通常情况下，由于无法认同某项管理者推行的政策制度，团队中的一小部分人便会表现出一些消极反应，而这种反应会象传染病一样扩散到团队的大部分人身上，给管理者带来更大的麻烦。

　　前段时间听一位企业管理人员说起他在成都工作时的一些经历，很有意思。他说刚被公司调到那边的时候很不适应当地员工的工作方式，经常是上班时间到了，会议室里只坐着他一个人，一通电话之后，手下的人才懒洋洋地游荡而来，会开着开着大家的话题就不知不觉得跑到最近的输赢手气上了，散了会，要想再找他们，都不用想，十个里面有九个都上了茶楼。这位老兄翻了翻公司的管理规章，然后作出谁不遵守公司制度就重罚谁的决定。结果，手下兄弟没几个当回事，等到发工资的时候大家又都跟他急了，说他是“瓜娃儿，啥子都不晓得！”。

　　通常情况下，由于无法认同某项管理者推行的政策制度，团队中的一小部分人便会表现出一些消极反应，而这种反应会象传染病一样扩散到团队的大部分人身上。

　　为什么员工会出现群发性“过失”呢？到底应该怎么处理、处罚下属的群发性“过失”？这是否会存在“法不责众”的矛盾？有了对这些问题的思考，也就有了我们本期讨论的主题：管理者如何应对下属的群发性过失？

　　本期“圆桌讨论”邀请到的嘉宾是：华夏之光国际传媒广告公司总经理萧润民、扎努西电器人力资源经理唐金燕、清华紫光股份有限公司渠道部经理刘维锋、广州君远管理咨询公司资深顾问周建。

　　区别对待原则性和非原则性群体过失——华夏之光总经理 萧润民为什么会有这样的一种情况出现？我觉得根本原因是团队没有形成共同的价值观，思想不够统一。所以，管理者要善于引导团队成员将个体的目标融合到团队的目标当中去。

　　对这样的一个管理问题，我们在实际管理中也遇到过。比如很多公司都碰到的考勤问题，由于我们公司离市区比较远，大家上班很辛苦，作为管理者我们是了解的，但又不能在这方面没有要求。虽然，我们经常遇到很多人都迟到的情况，但不可能因此而调整所有人的作息时间，所以我们就建立了一套迟到基金制度，对于考勤迟到的员工，会相应有一些扣罚措施，扣罚的钱就作为团队的活动基金，在大家活动的时候，我们会把基金“光荣榜”公布出来。处罚是为了让员工认识到制度必须遵守，但为了让大家对于制度有更强的认同感，我们也会做一些调整，从其他方面给予一些政策上的弥补(比如给予员工额外的交通补助等)。

　　“打一巴掌再给块糖”的做法不是弥补员工因迟到而被扣罚钱，而是帮助大家调整心态，使他们变得容易接受公司的制度。当然，并非所有的员工都会作出积极的回应，还有一些“问题员工”需要进一步沟通或者处理，但这对付起来就容易了很多，因为他们已经没有“群发”的效应了。

　　出现群发性过失时，管理者在应对时必须注意到他们的“过失”是否触及到一些公司原则性的问题。如果是象考勤迟到这样原则性不是很强的问题，管理(续致信网上一页内容)者可以用变通的处理方式；但如果是原则性很强的问题，无论有多少人犯，都应该严格处理。

　　在我们这个行业里，很多广告人员都会犯同一个错误，私自向客户“放价”。一旦有人破坏了这个规则，很可能就造成更多的人去践踏规则，最终管理者会很难收住这个口，公司经营就会一泻千里。所以我们在这个问题上有严格的控制措施，不论是谁，也不管有多少人，只要他们出现了这个“过失”，我们就会坚决处理，没有一点商讨的余地。这样做，目的还是为了让大家有一个统一的认识：不遵守公司的原则，公司就会无法发展，每个人都会没钱可赚。

　　另外，我觉得管理者在制定政策时要注意了解团队内的一些潜文化或者潜规则，不能硬性要求和规定团队成员必须遵守制度，毕竟有好的管理方法，有好的运营项目，还必须要有人心。只有当管理者真正为员工设身处地考虑一些问题的时候，员工才会向管理者提出的要求靠拢，真正形成团队和整体利益的概念。

　　法需责众才能杜绝管理隐患——扎努西电器HR经理唐金燕其实，下属出现群发性过失，不见得就一定是坏事，这至少是把一些很尖锐的问题暴露出来了，使管理者更有了解其中原因的冲动，因为出现群发性过失，深层的原因比个体问题更值得管理者反思。

　　而当有些事情你不去处理或者处理不力时，可能更多员工就会效仿，这样反而会给公司后期的管理带来阴影。从这个角度上说，我认为有时法也需要责众，如此才能杜绝企业对这个问题的管理隐患。

　　在处理类似情况时，我的态度是尽可能了解事情的来龙去脉，尽可能分清楚每个人的责任(即使是群发性的过失，但实际上每个人的想法、心态及表现都会有不同之处，这对管理者掌握事情的原因有很大帮助)，然后再作出相应的处罚。为什么要处罚这么多人呢？原因就是要告诉他们即使他们是有理的，如果不采取正确申诉方法，同样是要受到惩戒的。

　　当然，这种做法仅适用于管理者面对的是一个较小的团队。如果管理者面对的群体很大，那么就无法一一处理。这时候，管理者需要找出一部分代表人员来沟通或处理，缩小群体为一小部分人，避免激起员工的对立情绪。在对一个群体的处理过程中，管理者应该注意不要使他们变成一个整体，要瓦解他们的内部联盟，避免他们抱成一团，所以要尽量分开处理他们。

　　另外，管理者应该明白，不到万不得已的时候，大家是不会采取这种激烈的方式。所以，管理者要说服自己真正站在他们的利益角度，分析这个事情为什么会发生，在理解他们的基础上做出处理决定，对方会比较容易接受。

　　对于群发性过失的处理结果，管理者要注意保持公平性，根据具体行为来决定处罚他们的方式。比如群殴，有人拿东西打人，有人只是站在那里呐喊，那处罚的结果肯定是有重有轻。

　　群发性过失实际上是管理者的过失——清华紫光渠道部经理刘维锋我觉得团队中出现群体性过失的基本原因有两方面，一是制度本身有问题，也可以说设计的管理制度给员工留了很多钻空子的余地，让他们容易犯这个错误；二是制度在执行时出现了偏差，比如企业对员工进行考核，但却只是片面追求利润，而没有注意对员工利润实现的来源进行控制，结果员工就可能为获得短期的业绩完成而损害客户利益，慢慢地大家都这么做的时候，不正常的也就变得正常了。

　　实际上，出现群发性过失的情况不可能突然出现，必然是有一个积累和互相效仿的过程。管理者不能等到当个别现象或者是少数现象已经演变成群发性事件的时候才去注意，才去调整政策规则。所以出现群发性过失的主要责任应该在管理者，是管理者缺乏监控和预防措施。

　　不过，也并不是所有管理者都具备修改制度的权力。如果在一定的范围内没有办法修改政策制度的话，作为中层管理者最重要的是体谅团队成员，把下面员工的问题及时反映上去，想办法说服你的上司，把自己在实际执行当中一些不切合道理的东西调整过来。所以，为了整个团队的利益考虑，中层经理要理解下面、争取上面。

　　有些时候下属出现这样的行为也是情理之中的事情，这表明管理者和团队成员之间缺乏好的沟通和感情上的投入。这个时候对管理者来说首先要把自己和下面的人放在一起，让他们认为你能够理解他们，而不是自己高高在上，总认为自己的举措是对的。当然，不同的企业文化背景下，情况会完全不同。在有些公司，员工并不能通过工作沟通的方式影响领导者的意志，这就需要双方在一些非正式场合中尝试沟通。

　　管理者在处理下属群发性过失的时候，也要慎重考虑一些问题。比如法不责众，管理者要明确下面的人犯了什么样的“法”，“众”又是多少人，集体处罚会造成多大的影响，会不会因为一个群体性过失而打散了整个团队的成绩和凝聚力。如果一个部门里90%的人都会犯这个问题，情节又比较严重，那么即使群体处罚也没有多大的意义，因为管理者还必须计算投入和考虑处理效果。我的做法是对最典型的、偏差最大的人进行处罚。也就是说，管理者可以树立一个反面典型作为“教材”，并向大家宣布对于这次的事件不再追查下去。但如果再发现有同样问题时，就会遭受比他更严厉的处罚。

　　在处理这样的事情的时候，不管是集体处理，还是抓典型处理，关键是杜绝以后再次发生类似的事情，而问题的关键不是让每一个人都去承担责任。

　　管理者应该帮助员工适应规则——君远咨询资深顾问周建在任何情况下，面临这样一个问题的时候，我们都不要去尝试处罚大多数人。对企业管理者而言，我们要假定大多数人是正确的，如果大多数人和你是对立的，那么就一定是你不对，是你有了问题。所以任何管理者都要避免以自己为中心，避免和大多数下属形成对立的关系，而是和下面的人打成一片，成为团队的代表人，积极引导他们走向正确的方向。

　　另外，如果管理者推行一项制度政策，即便旁人认为它是合理的，其他企业的人都能接受，但自己公司的人不赞同，那么即便它正确无比，也得考虑是否应该在团队中推行。原因在于管理是来自于管理的对象，制定规则必须是建立在整个团队的情况之上的，管理者要从团队的现状、团队成员对规则接受的底限以及管理者对公司发展的预期等几个方面综合考虑。

　　这里并不表示管理者要一味顺从团队成员的意见，而是说管理者要有长期的、积极的思路，并广泛征求团队成员的意见，预见到大家可能都会犯错误的地方。前期的工作做到位，一般是不会出现群发性过失的。即便遇见这样的问题，管理者也应该想如何修正管理规则，或是如何提升员工对于规则的适应性，而不是只停留在处罚他们的层面上。

　　前面提到的那个管理者在成都遇到的问题，实际上是管理者急于改变大多数人的习惯而导致的。其实，完全可以用更柔性的方式来解决问题。比如管理者需要更好适应团队成员，先去认同他们，了解到他们的一些状态和反应，继而渐进地改进他们的一些工作习惯和风格。在这个过程中，管理者要努力争取大多数人的认同，也就是说可以先调整我们的管理底限，那究竟要调整到什么样的程度呢？我觉得有五、六成人接受你所制定的规则就行，等到他们适应后，你就可以慢慢继续调高对他们的要求。

　　还有一种做法同样也可以达到“四两拨千斤”的效果，当团队出现群发性过失时，管理者要分析并找出在群发性过失中扮演关键角色或是在团队中有较强影响的少数员工，重点公关他们，想办法把他们争取过来。因为他们的转变可能帮助管理者迅速解决更多人的问题，况且在几个人身上花费的精力必然会少于对付大多数人，但效果却可能会好很多。

　　由此我还想到另一个问题，就是无论奖励和处罚，管理者应该永远只针对于少数人。因为一旦处罚大多数人，管理者可能遭遇的是更严重的抗拒和对立。如果是奖励大多数人，奖励的作用和效果也会完全弱化。