一、以"人员-职位-组织匹配"为核心的管理胜任力策略。
这种策略注重管理人才综合素质，采用管理胜任力建模、职业生涯规划、多阶段选拔任用决策和组织环境要求相匹配的思路。近年来，我们围绕设计与开发企业经营管理干部的综合素质与关键管理技能测验与评价系统，建立以基于基本职能管理的四大成分即计画、组织、指挥、监控的管理技能体系，并结合我国人力资源管理研究中证明特别重要的关系管理技能、团队管理技能和时间管理技能的特征，提出实现"人员-职位-组织动态匹配"的有效途径，强化了核心管理胜任力的构建与 开发策略。
1、管理胜任力的模型设计和评价系统开发我国有关管理胜任力的研究把注意力日益明显地转向高层经营管理人员与企业经营者的评价体系与选拔问题。
1990年代后期，国家人事部"人事考试中心"组织全国关院校专家，就我国企业管理干部的管理技能与绩效开展了深入的研究，并进行了《企业中层管理干部综合素质测评系统》的开发工作。我们在以往测评研究与管理实践的基础上，提出以职能管理的四大成分，即计画、组织、指挥、监控等管理技能作为基础，形成职能管理技能结构，并注重我国研究中日益关注的关系管理技能、团队管理技能和时间管理技能，突破了管理职能的一般成分，并进一步采用了以往研究中获得的关键技能指针，例如，目标设置能力、战略制定能力、授权协调能力、人员配备能力、决策判断能力、应变调控能力、督查反馈能力和时间紧迫感与控制能力等。我们在此研究中提出一个基于管理职能的基本管理技能结构，在职能管理技能这一核心结构的基础上，以关系管理技能、时间管理技能和团队管理技能等成分形成"辅助结构"（王重鸣 2001）。根据这一大型研究的结果提出的管理胜任力模式和管理基本技能结构，对于经营者测评、选拔和使用，以及培训与开发，都具有积极的指导意义。
进入新世纪，有关管理综合素质的测评与研究向更高的层次发展，把综合要素与岗位绩效与经营业绩紧密联系在一起，提出了基于职业品德、职业个性、职业动机和管理技能（决策、协调、指挥、监控、创新等）的高级管理胜任力模型，从而有效地指导企业经营者的测评、选拔与评价系统开发。在全国协作的基础上，我们设计开发了《企业经营者综合素质评价系统》，并先后在武汉、成都、济南、沈阳、上海、广州、深圳和杭州等地使用，成功地用于大型企业集团和其它重要企业评价与选拔高层经营管理者和专业管理干部。
2﹜ "人员-职位-组织匹配"决策的认知过程和信息利用近期的人力资源管理研究十分关注人员-职位-组织匹配决策的认知过程和测评信息的利用模式。我们以我国 132家企业开展现场研究，确定了九种人员-职位-组织匹配决策信息的基本结构：a） 工作任务与人际互动的职位信息；b）教育水平与关键技能的能力信息；c） 供求关系与选拔经历的环境信息；d） 工作经历与应聘面试的人员信息；e） 文化考试与体格检查的考试信息；f）个性兴趣与能力倾向的素质信息；g） 选拔比率与权重分布的标准信息；h） 岗位适应与预计绩效的匹配信息；(续致信网上一页内容)i） 个人关系与外界干预的程序信息。
研究结果发现，在人员-职位-组织匹配的决策中，最多利用的决策信息是应聘人员信息和职位能力信息；而较少利用的信息则是预计绩效信息、人员素质信息和程序信息。同时，统计分析表明，非程序性信息对于人职匹配程度的判断具有负面影响，研究建议，在经营管理人才的评价与选拔中，应特别重视多种信息的综合利用，特别是预计绩效、人员素质等信息，显着提高人职匹配的质量，加强公司的人力资源能力。
近期的研究思路，格外注重各类管理人才的综合素质和职业生涯发展，并且采用高级管理胜任力建模、测评系统设计、职业生涯规划、多阶段选拔任用决策和组织文化环境匹配等方法，显着强化了基于"人员-职务-组织匹配"的人才资源竞争优势。
二、以责任和组织承诺为核心的团队管理策略。
这种策略强调基于信任关系与目标承诺的团队管理，注重目标导向、组织承诺和工作绩效。我们的许多研究表明，高绩效的管理团队是以成员间高度信任和组织承诺为特征的。通过以责任关系和组织承诺为核心的团队管理策略，形成新的高绩效管理模式。根据研究结果，各类公司中较为流行的是"基于团队的薪酬体系 "，注重团队成员的目标整合与认同，技能互补与提高，以及交叉职能与发展，并以团队责任和持续发展作为激励与组织承诺的基础。
1、高绩效的管理团队发展面向高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任相匹配，强化团队目标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作绩效。近期的研究表明，充分的团队工作心理准备是高绩效团队发展的关键。我们通过对40家外资企业为期三年的追踪研究发现团队工作心理准备具有六个基本特征维度：生涯认同、责任承担、关系分享、行动导向、变革参与、互动交换。这些特征相互联系、共同作用，构成了推动团队工作适应和职业生涯发展的心理机制。同时，保持管理团队的文化多样性，是发展高绩效管理风格和领导模式的关键途径，在公司发展的不同阶段，通过轮岗、培训、重组、选配等方法，使得管理团队始终处于高任务导向和关系导向，从而推动了团队发展与显着提高经营绩效。
2、面向发展的组织承诺人力资源管理重视工作价值观与组织承诺对于工作绩效的效应，认为管理者价值观与组织承诺会影响领导行为和工作绩效等。黄国隆（1996）在探讨员工的个人背景变量、工作价值观与工作满足、组织承诺之间关系时也发现，海峡两岸经理人员在工作满意感与组织承诺上均高于其部属。此外，组织内上下级之间价值取向的一致性会在很大程度上影响组织承诺和工作满意度。近期的研究，一方面注重对管理者组织承诺作进一步分析，表明整体组织承诺对于管理行为具有最显着的媒介作用；另一方面，对于组织承诺的各个成分及其关系也赋予了新的理论涵义，证明在中国文化与管理背景下，基于目标和发展的情感承诺、持续承诺和规范承诺具有更为持久的积极效应。
三、以创业精神为核心的高绩效公司文化策略这种策略使管理的重心从常规管理向创业管理转变，从"关系导向"向"绩效导向"转移。我国人力资源管理的大量实证研究表明，成就动机、机会捕捉、对于模糊管理情景的容忍、内在控制力、独立运作能力，以及风险承担和精力投入等要素，构成了我国企业创业精神的核心。
随着多种所有制的协调发展和各类就业途径的拓宽，创业能力、创业精神、和创业管理以及组织发展等领域，也成为中国人力资源管理研究的新重点。人力资源管理实践和研究既注重与任务相关的管理综合能力；又强调任务绩效和周边绩效（组织效能）。在研究中，十分注重创业精神和创业成功的关键要素分析。
1、创业特征研究我们近期实证研究提出六项创业特征-成就动机、不确定承受、机会捕捉、独立运作、风险承担和内源控制，这些特征分别是经营创业的动力要素、过程要素、认知要素、行为要素、博弈要素和控制要素：（1）成就动机：这是创业特征的动力要素。研究表明，企业家的成就动机与创业绩效之间呈非常显着的相关关系，并能直接影响和预测经营业绩。
（2）不确定性承受：这是创业特征的过程要素，贯穿整个创业以及"二次创业"或"内创业"过程，并且与创业绩效呈现高相关关系。
（3）机会捕捉：这是创业特征中必不可少的认知要素，反映出创业者对环境或商机的敏感性。我们近期的研究表明，机会捕捉能够与其它的个性因素结合，较好地预测创业绩效。
（4）独立运作：这是创业特征的行为要素，表现为以自己独特的方式追求与实现事业目标。独立运作特征与创业绩效之间也具有显着相关关系。
（5）风险承担：这是创业特征的博弈要素，对于创业过程起着调节作用，研究表明，适度风险承担是最为有利的。在许多情况下，风险承担与创业绩效之间容易呈负相关，需要与其它创业特征结合在一起形成互动作用。
（6）内源控制：这是创业特征的控制要素，在我国的许多企业创业案例中，内源控制在创业的转折阶段或停滞不前的 "高原期"阶段犹为重要。内源控制表现出明显的阶段性。
2、组织文化导向与创新战略为了增强企业与组织的国际竞争力，有力地应对经济全球化和信息技术的挑战，公司文化建设和跨文化管理成为关键的环节。为此，人力资源管理研究强调以核心价值观与组织文化建设为核心的公司战略发展。我们根据组织文化的目标、规则、支持、创新等导向的结构模型框架，对我国企业的组织文化模式作了实证测量和资料分析，得到了四种组织文化导向：（1）目标导向：注重工作目标计画和经营绩效标准的组织文化特征，主要表现为重视经营目标、工作绩效、市场开拓和客户服务；（2）规则导向：强调按程序办事和按照规章监控工作过程的组织文化特征，主要表现为重视严格程序、工作指针、规章制度和精准运作；（3）支持导向：鼓励激励、成长和支持团队合作的组织文化特征，主要表现为重视自主工作、信息共享、指导支持和团队发展；（4）创新导向：注重开发新的产品、市场、管理思路和创新发展的组织文化特征，主要表现为重视新产品开发、组织发展、战略规划和创业创新。
我们近期对全国75家企业的800多位经理的调查表明，从总体上看，我国企业的组织文化正在从以内部运营为主转向以外部发展为重心，从注重程控向强化灵活自主的方向转移。组织文化的创新导向对公司创新行为和发展能力具有直接的影响，主要体现在战略规划的主动性、长远性、整体性和协同性上，进而产生相应的高任务绩效和经营业绩，促进高度的员工满意、客户服务质量和周边绩效。
四、以人力资源优化为核心的多维协同策略这种策略认为，策略性资源的有效整合和动态互补则是实现企业可持续发展、获取竞争优势的根本途径。我们通过过去近20年实证研究，总结和构建了优化人力资源战略的三维模型，包括领导胜任力、业务网络化和工作承诺度等三维策略。领导胜任力维度注重通过选拔、配备、培训与开发，提升领导胜任力；业务网络化维度强调运用交叉沟通和多向客户关系，构建企业适应性绩效网络；工作承诺维度则致力于参与管理、组织文化与创业精神建设，形成工作承诺的氛围（王重鸣 2002）。
研究与应用表明，人力资源优化的关键是多维策略之间的协同。策略协同的全过程可以划分为操作协同、管理协同和过程协同等三个层次。操作协同关注同一策略的技能及行为与另一策略的技能及行为互相匹配，资源互补，是一种相对静态的协同；管理协同侧重于策略之间的管理优势互补，周边资源的支持作用及其协同机制，主要通过管理手段与方法来完成；过程协同关心的是如何适应策略的变化，以保证协同的连续性，这是一种变化性的协同，其实质在于实现动态性的资源互补。研究发现，企业通过转制和减员增效，完成组织内部人力资源重组和结构调整，并通过高层管理者协调人力资源管理，但在过程协同方面较低，而这方面是获取动态协同的关键，又是企业多维策略协同中薄弱的环节，难以形成主导性经营战略与人力资源战略的动态协同的局面，从而可能影响公司绩效的提高。因此，根据公司实际条件，运用领导胜任力、业务网络化和工作承诺度等三维策略，设计有效的人力资源管理与开发模式，成为产业发展与经营管理的一项重要的战略任务。
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