员工管理' target=_blank>知识员工是企业的资产，但这资产会流动、会流失，企业如何避免由此而带来的震荡？
在日本，初春，到处开了樱花，天气却非常的冷，日语里称做“花冷”。我的一个写字的朋友在博客里这样描述:“花和冷这两个字拼在一起很有点凄艳的感觉”，“花四处开着，热闹纷繁，但底子是冷寂无声的，早开的花像是一种假象，专为把冷衬得更残酷的，透着一股冰冽的气质” 。
其实，2006年北京的春天又何尝不是这样，乍暖还寒让绿色来得很是扭捏。去咨询公司采访的路上，这种景象屡屡让人想起，在知识工作者全面崛起的今天，知识员工的管理正如这“花冷”时节，旧的东西不适应了，新的东西还没有完全建立起来，这就好像“冷不能把花逼退，花也不能把冷逼走，像是两个极端的人做了夫妻，被关在一个屋子里，只能残酷地相守着挨时光”。如此感觉似乎有些悲观，去知识型员工非常具有代表性的咨询公司挖掘真相，或许最能展现知识型员工管理的困惑与探索。
这些人需要管理者去“悟”
“我们管理的员工不是一般的人”，刚刚落座，某咨询公司的老总就有些不吐不快的意思。
“管理咨询公司的员工都是一批比较高端的知识型人才，拥有MBA、博士头衔的人很多，这些人掌握专业知识、有思想、有个性，智商、情商一个都不少，需求也相对比较复杂，所以不好管啊！”
说到管理这些知识员工，有一件事让这位老总很是感慨。他非常器重的一个高级管理顾问，去年不动声色地投奔了他们的竞争对手。据后来反思，不动声色也不完全准确。这个他最信任的人之前曾经给他一封一万多字的信，里面对公司的一些战略等问题发表了自己的看法，这位老总因为忙也没有太在意，忽略了回复，况且从内心里也觉得这个人不该多管领导要考虑的事情。结果，这个顾问只好投奔另一家大的公司，并受到重用，还当上了副总经理。可能这就是知识分子的特点，有些想法和意见不会直接表达，他是希望领导去“悟”他的，一旦得不到领导的回馈，只要决定离开，后路就都会安排好，一旦提出辞职，也根本就不可能有回旋的余地了。在言谈之间，我们能明显感觉到这位老总的惋惜之情。
知识员工不好管是很多管理者都头疼的问题。要想真正解决问题，首先要了解知识员工的特点以及其与以前的体力劳动者的不同，因为这直接决定了知识工作者的生产率。比如知识员工做工作要知道为什么那么做，知识员工一定具有不断创新的能力，知识员工不但有物质的需求，更有很高的精神需求……当然，有一条很重要，就是德鲁克所说的“组织应把知识工作者看作是‘资产’，而不是‘成本’，并给予相应的待遇”，管理者如果真正了解知识员工的特点和需求，并适时地去体会、去“悟”那些员工，是否就会少发生类似这位老总这样让管理者后悔的事情呢。至少不从感情方面说，单从对自身企业组织的稳定似乎这也应该是必修课。
让他走还是留住他咨询公司人才流动的情况是比较普遍的。作为知识和经验的载体，知识工作者有更为独立和流动的可能性。但任何企业都不希望产生不必要的人才流动。
北大纵横首席合伙人王璞说：北大纵横的定位是一家可持续发展的非营利组织，北大纵横不发展外部股东，只有人力资本股东。在纵横所有合伙人都有两种属性，一种是人力资本属性，三十多位合伙人都有股份，每年都到工商局变更，有股份就意味着拥有法律所授予的公司的最终决策权。第二种是人力资源属性，根据能力和贡献领取基本工资和业绩奖。作为合伙人分红很少，业绩分配极高，这两方面结合在一起，员工就不会轻易流动，因为很难再找到这样的平台。合伙人为什么不过多考虑分红？为了避免滋生大树底下好乘凉、吃大锅饭现象。如果一个企业想用股东把员工锁住，北大纵横用现金给你，那么作为有能力的员工更愿意跟谁干呢？同样创收100万元，其他企业没有给你，说是留着以后分红，北大纵横马上给你90万元业(续致信网上一页内容)绩激励，员工的选择应该不言而喻。所以留住人才的关键是机制。
朴智管理咨询公司总裁罗畅认为，要想留住人才不能忽视保健因素。据说，朴智对人才做了三种分类：战略人才、资本人才，是要重点关注的。福利待遇、固定薪酬要重点倾斜，这类人才是高保健、中激励；一般性人才，朴智采取中度保健、中度激励；初入职的人员与助理顾问，公司更多关注实际表现——业绩，所以采取的是低保健、高激励。
另外，罗畅认为提高知识员工的生产率，其实也是保证组织稳定、人员稳定的一种很好的方式。比如对员工会有严格考核:内部的评审、项目满意度都是重要的指标。还会有相应的激励：工期、收款、项目的创新（项目质量）等，每个项目会有打分卡，会有年终奖，在物质和精神上给予鼓励，再追加培训、休假等特殊激励。这些方式会促使员工愿意去提高自己的质量，提高自己的生产效率，并有所创新。
在知识员工的流动问题上，华夏基石总裁彭剑锋似乎看得更开一些：知识工作者就个体而言，需要更多的上升空间，需要通过流动进而增值。知识本来就是无企业、无国界、无边界的，知识员工作为知识的载体而流动是非常正常的事情。关键问题是企业组织以什么样的方式把对你有价值的员工留下来，如果不能留下来如何保证把人的流失对组织的伤害减到最小，也就是要如何保障组织的稳定性。
的确，人才稳定的终极目的是要保证组织的稳定，只有组织稳定了，才是一切稳定和发展的基础。
知识管理让组织更为稳定印象很深的一件事发生在前两年的一个夏天，某咨询公司老总打电话给本刊，诉说由于副总的离开，其公司积累了多时的管理理念、方法以及工具，随之被带走。更令这位老总伤心不已的是那个副总开了一家新的公司，结结实实地成了他们的竞争对手。这件事从另一个角度证明，其实真正让企业管理者冒冷汗的事情，是人才走后给组织带去的不稳定甚至是毁灭性破坏。
罗畅认为，任何企业，人都是企业的核心资产，是企业最重要的核心资源。但人不是企业长久的竞争力，因为人才具有流动性。企业要可持续发展，要注重人的因素，但不能把人放在可持续的核心竞争力上。一个知识型企业的真正核心竞争力表现在两个方面;第一是品牌。人员流动但品牌是带不走的。第二是知识管理。一方面是企业显性知识，通过各种渠道可以拿到的公开发表的行业报告、调研结果以及咨询公司完成客户服务后的咨询报告等，也就是一个企业所要积累的显性知识;另一方面，是核心人才的核心经验留下来的隐性知识。也就是核心人才在工作过程中的管理思想、方法、经验都显性化并传承下来，即使核心人员离开对于企业也不会造成很大的伤害。
很清晰的一点就是，规避企业组织的风险很重要的是要做好知识管理。要员工长久地为企业服务，提高对企业的忠诚度是有些方法的。方法是设计长期的激励，比如除去当年的年底分红、奖金等，股权、期权、培训机会、长期物质激励等都会使员工避免做出短期行为。罗畅认为，要尽可能地让员工个人和组织长期的目标相一致。
什么是知识管理的核心问题？如何建立好的知识库？核心是机制。从文化、利益、激励体系，促使大家主动地、自愿地去做一件事。
知识型企业创造的是共享文化。为企业的文化做出贡献的员工在企业里是受到尊重的。知识员工自身也会有满足感，物质和精神会受到激励和奖励。员工会觉得有荣耀感。当然，一个企业的发展不可能仅仅靠文化。文化是靠制度作为前提和基础的，所以一定要有好的机制。
朴智公司每个合伙人在项目结束之后，必须要写总结，把项目的背景、问题、解决思路、成功经验、失败经验贡献出来。这些和个人以及团队的项目奖金是挂钩的，其重视度不言而喻。另外朴智还开辟“精武门”网络频道——为管理顾问设立专栏，项目经理定期交文章，这是个公共的交流平台，所以也迫使他们拿出好的经验。
一个企业如果能把知识和经验很好地形成共享，这个企业的自我更新、创新速度，包括它的生产率就一定会有很好的体现。
王璞认为，北大纵横现在已经从一维管理模式、二维到四维的多维管理模式矩阵，发展到了今天的无边界组织、柔性组织、人人都是企业家的超维管理模式。组织结构图也不再是总经理、副总经理的简单示意图了，而一定是以中间客户为轴心，围绕着客户所交叉分布的超维管理模式。王璞自我解嘲说自己是三无三不：无独立办公室、无司机、无秘书，不控股、不当董事、不称老总。
的确，这个时代变了，知识员工的管理实际上就是人和知识两方面的更好结合。我们看到了一些企业以及管理者的尝试，虽然艰辛，或许还免不了失误，但如德鲁克在 “知识工作者”的论述中所说：“我们要面对一些挑战，而且我们至今还未找到应付这些挑战的对策，因此我们需要行动起来。”文章的最后，还是引用那个朋友的文字：“花冷是有期限的，大势是确定的，天要转暖……，关于知识工作者管理的讨论毕竟刚刚开始。
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