中层，一个组织中起承上启下作用的关键岗位。可是，在组织变革时代，究竟需要什么样的中层干部，才能让一个部门乃至一家公司生机勃勃呢？首先，我们要梳理一下，我们眼中的中层干部究竟什么样。被誉为“东方德鲁克”的日本管理大师畠山芳雄在《这样的干部辞职吧》这套书里，对于什么是合格的干部有过明确的说法。畠山芳雄在国内有13本书出版，其中以《这样的干部辞职吧》为名的就有3本，都是从不同角度去阐述如何做当好一名干部的。
畠山芳雄认为，干部的工作内容恐怕是世界上最让人摸不着头脑的了。他们的日常生活内容就好像是一个被打翻了的玩具箱，各种东西杂乱地堆积在一起。盖章、谈话、下达指示、出席会议、检查数字、巡视现场、与外界交涉……除此之外，还要给部下打气、和别的部门较劲、解决纠纷等各项联络事宜、指出部下的不足、在大会上发言解决自己部门的员工在外面有了过失还要充当和事佬。
如果有人问一个干部：“你在工作中做些什么？”他一定不知如何回答是好，因为他的工作包罗万象，可以说像一篇天马行空的散文。
听起来让人一头雾水的干部业务实际上非常重要，如果运作得不好的话，即使是具有悠久传统的大企业也会在眨眼之间破产倒闭；相反，一个又穷又弱的小公司，假以时日的话，却可能持续发展，取得非凡的成就。
那么，企业的成败取决于干部的素质吗？这很难说。我们经常可以看到，在同行业里的两家公司，其中的一家云集了一流大学的高材生，但这家企业毫无发展，日趋没落；而另一家企业，其经营者没有什么学历，并且员工也都是半路出家的生手，但这家公司却屹立不倒，日益繁盛。
那么，干部到底是什么样的角色呢？干部在经营中起什么样的作用呢？
日本最通行的词典《广辞苑》这样解释：所谓干部就是指“团队的领导人物或者军队的将、校军官”。
在此，我们对“干部”下一个既简明又通俗的定义。所谓“干部”，一般指公司的骨干成员，是拥有自己部下的人。从这个含义来说，上至经营者，下到班、组长都属于干部。社会的所有领域都有干部，除了企业以外，学校、医院、政府机关、自卫队、工会等组织里面都有相当数量的干部。如果从实用角度给干部进行定义的话，以下的解释应该很恰当：干部就是指将自己的想法通过他人加以实现的人。
正因为如此，畠山芳雄先生在《这样的干部辞职吧2》里，列出了8类干部，值得每一位处于高位的企业管理者和老板们警惕，也许正是这8类干部，你的好下属，正是他们在阻碍着你公司的发展。老板你觉得类，也许正是这些无用的中层在中间捣乱罢了。反过来，也提醒诸位正处于公司中层职位的干部们，此刻也正是你们自检的时候，你们是否正是这8类干部中的一种或几种呢？
◆ 第一类：请勿当“隧道”干部
首先，所有的干部都应该有“自己的想法”，这是干部的第一个特征。
每一个干部都要负责组织中的某一部分工作，在负责的范围内，他应该是最了解情况的人。从公司内部人员到与外界之间的关系，从种种前因后果到外界动向，只要关系到自己部门的事情，他都应该了如指掌。如果身为干部却一问三不知，那就非常可笑了。
因此，如果发生问题，干部应该根据当时的情况，马上找到症结所在，并在头脑中形成最佳的应对方案。从这个意义上说，干部就是拥有“自己想法”的人。这是作为干部应具备的首要条件。
可是在现实中，不少人虽然头衔中带“长”字，但实际上并没有自己的想法。有的干部在听完领导交代的工作后，原封不动地将指示传达给部下；而部下向他报告了情况后，他又囫囵吞枣地复述给上司。这样的“隧道”干部在生活中并不少见。
这种仅仅起到“隧道”作用的人，即使他有一大堆唬人的头衔，即使他的办公桌椅再气派，也称不上什么干部。只有用自己的头脑独立思考问题、判断事物的人才配叫干部。公司不需要只充当“隧道”的干部，公司使用这样的干部，不但浪费金钱，而且上下级之间的沟通也会变得迟缓、不通畅。
另外，将上司的方针分解一下，稍作整理后就扔给部下去执行的人也算不上干部。过去的“掌柜”和“店小二”之间的关系就是属于这个类型，而现代干部应该与此不同。
过去的企业规模小，经营者一眼就能照顾到整个公司，一切尽在他的掌握之中，骨干干部无需独立发现问题并考虑对策。
但是到了现在，企业组织不断扩张，吸纳了各种人员，外部环境也千变万化，经营者无法方方面面都照顾到。这时候公司中坚干部就应该有主体意识，肩负起责任来，将自己的想法贯彻到底。当然公司也有总的方针，但不应该被动地照搬照抄，而应该自己找到问题所在，相信自己的判断和信念，并在此基础上去行动，这样才算真正的干部。
◆ 第二类：请勿当“不会利用别人能力”的干部
干部的第二个特征是自己的想法要通过他人来实现。
“通过自己”来实现自己的想法的有研究员、工程师、艺术设计师、医生、教授等专业人员。他们有专业的技能，并利用这些技能直接服务于自己所在的组织。
对干部来说，“利用别人的能力”是他的本职工作，只会“利用自己的能力”的干部就太不专业了。当然，干部也要发挥自己的能力，但目的是为了让自己负责的部门成果最大化，也就是说，他要让包括自己在内的全体员工的效率发挥到极致，为此他要随机应变，扮演不同的角色，而不是像专业技术人员那样，只在自己喜欢的领域里施展拳脚。
干部要协助部下工作；要和其他部门进行交涉；要硬着头皮做那些没人愿意做的工作；部下工作出了纰漏，还要帮他来收拾残局……一言以蔽之，干部的工作就是去做“部下做不了的事”，干部就是要做那些只有干部才能胜任的工作。
干部要调动的人员绝不仅仅包括自己的部下，他还要争取到同事们的合作，甚至还要动员上司并借助上司的力量。为了实现自己的想法，必要的时候还要发动公司之外的力量。总之，所谓“干部”，就是发挥自己周围人的全部力量，通过别人来实现自己的想法。
干部并不是了不起的超人，只不过是在其位、谋其政罢了。不过，仰视那些比自己职位高的人，同时在下属面前作出英明神武的样子，这些都是个人的自由，但是他要为此付出惨重的代价，那就是他将失去动员比自己更了不起的人的能力，他将从干部的队伍中被淘汰掉。
◆ 第三类：请勿当“没犯过什么大错”的干部
干部应具备的第三个特点，是能够实现自己的想法。
你是经营者也好，是最基层的小组长也好，大家会用同一个标准来评价你的管理水平，那就是“你究竟完成了什么”。能言善辩、博学多才，这些对干部来说毫无意义。只有那些时刻关注“我在这个岗位上实际做了什么”的人，才称得上真正的干部。
只要是对企业的现在和将来有利的事情，就应该放手去做。比如说，为公司培养人才、提高销售额、降低次品率、减员增效、把合作精神带进原本矛盾重重的部门，使之一跃成为和谐工作的团队等等。总之，以开创与过去不同的新局面为己任的人才称得上干部。
干部在一生当中要经历很多岗位，有在任一年的，也有在任三五年的。关键是自己在每个岗位上都做了什么，如果连自己也说不清楚，那就很有问题了。仅仅说一句“我在那个位子上坐过”，那可真是太不像话了。
“在你的努力下，好几年都没有发生过大的错误……”这是领导把某个干部调到其他岗位的时候经常说到的一句话。但在今天看来，这句话却透露出一种不满。作为干部，“没犯过大错”就可以了吗？工作是干部和部下的共同事业，把部下叫到面前说句“没犯过什么大错”，这不等于说他“什么也没做”吗？如果领导的本意就是如此的话，那就是个非常危险的征兆。
如果是本人出于谦虚说自己“只是没犯大错而已”，那也是相当目中无人的说法。当一个干部离开岗位时，根本不可能判断出自己有没有犯过大错。干部在职的时候，是不是完成了他该完成的工作，这要等到以后才能看得清楚。常常会听见有人感叹：“如果那个时候这么做就好了。”如果刚一离任就武断地说自己“没有大过”，也未免太高估自己了吧。
总之，干部就是这样一种人，在自己任职的岗位上，继承起前任留下的工作，完成某项工作后，再将业绩留给下一任。
◆第四类：请勿当“知道，但做不到”的干部
按上面的观点来看，干部的“实干能力”具有极为重要的意义。干部能否真正称得上干部，“实干能力”是其决定性的因素。因此我们可以说，“知道，但做不到”，是干部的一个致命性弱点。
“知道，但做不到”这一弱点，除了影响该干部的业绩外，还会引发另一个问题，那就是，干部自己想干一番事业，却不能按自己的想法控制局面。也可以说是“知道，但身不由己”。
明明知道自己应该承担起更多的责任，却怎样也踏不出第一步；明明知道又犯老毛病了，但怎么也无法作自我改正；知道应该趁现在马上行动，却被日常事务牵着鼻子走，致使那些重要的工作迟迟没有进展。我想，所有干部多多少少都存在类似的情况。
总而言之，干部“不可以做不到”。我们应该从空想之中走出来，问自己怎样才能做好事情，自己做不到的原因究竟是什么。当我们认真考虑了上述问题之后，我们可以很干脆地把原因归结于意志不坚定或者素质不高。但这个结论不是所有问题的答案。
我们都不是完美的人。一个并非十全十美的人因为某种机缘站到了一个“不可以做不到”的岗位上，他只能拼命努力再努力，哪怕只能前进一小步。事实就是如此。
当我写到这里时，我忽然有了更深切的体会，找到提高实干能力的可行之路真是太有必要了。
◆ 第五类：请勿当“仅限知道就满足”的干部
认真观察干部的“知道，但做不到”这一顽疾的症状，你会发现病因绝对不止一个，它有若干类型。其中首当一提的是先天性“失行症”。
这种人天生不喜欢承担工作，在他看来，干部的工作不就是指挥下属做点绿豆大的事嘛。他们因为讨厌所以不做，不，更准确地说是因为做不了才不做。
举一个代表性的症状：有一种人，求知欲极其旺盛，什么都知道得清清楚楚。但是他也仅限于知道得清清楚楚就满足了。自己知道的东西比其他人多，这让他觉得自己活得有价值，产生一种优越感，看什么都摆出一副“那个我早就知道”的面孔，对什么都没有新鲜感，也从来不被任何事触动。于是他便失去了对于干部来说最为重要的、从自己的生活经历中获取知识的能力。就这样，他只会动动嘴巴，却永远没有与之相对应的行动。
这种人的知识结构大部分都是把前人创造出的知识杂乱无章地塞在脑子里，没有一点属于自己的想法和信条。也就是人们常说的没有“自己的思想”。因此，他既不会产生投身于实践的激情，也没有让别人行动起来的号召力。“失行症”还有一个类型，那就是“头脑清晰型”。乍一听这种人说话，情况分析、问题把握、原因解释、方法理论等等，样样都非常有条理，但实际上他却一点指挥能力都没有，到工作现场一看就会发现他实际上什么都不会干。经营者如果不深入与之接触的话，很可能被他的表面现象所蒙蔽。
本身素质优秀但有这种症状的人，要么是从骨子里就不喜欢与人打交道，要么就是觉得自己一个人进行知识的搜集和分析更有意思。事实证明，那些因为不擅长做实际工作，在各个管理部门之间像皮球一样被踢来踢去的人和被同事“尊为”学者的人大都属于这个类型。
也许很多人会为这一类型的人感到惋惜：他们为什么不投身学术界或政界呢，那样肯定会大有作为的。不过在战后的日本，学者们生活清苦，政府官员也失去了头上的光环，只有企业是受万人瞩目的焦点。在这种形势之下，许多人选择了进公司，之后随着年龄的增长糊里糊涂地被提拔坐上了管理职位。但是做企业的管理人员与做学者截然不同，如果身为干部却对“指挥他人”不感兴趣或是没有这方面的能力，那工作怎么能进行得下去呢？
如果可能，这一类型的人还是考虑改行为好。不过像前面那种知识满足型的人，即使当上了学者也只能是二流的。
幸好还有相当多的人，刚开始当干部的时候是知识满足型的，但后来在工作和交往中悟到了为人处世的真谛，在不知不觉中改掉了空想的缺点，成长为具有实干能力的干部。
放手让自己试一试吧，然后再去想自己做得对不对，这恐怕才是最为妥当的处事之道吧！
◆ 第六类：请勿当“总提不起干劲”的干部
除了满足于仅仅知道外，丧失实干能力的第二个原因是，其实并不讨厌工作，但是总提不起干劲来，结果还是没有行动。
这里面也分很多种情况。没有干劲，不一定全是他本人的错，因为还有不能排除被动失去干劲的情况。
比如说，公司的人事升降跟干部的业绩不挂钩。那些既没有能力也没有业绩的人，不知为什么晋升得飞快。这当然不能让别人提起干劲来。这时，干部的注意力会从“做好工作”转到其他事情上去，比如说怎么才能不被人抓到小辫子，或是如何去赢得某个经营者或高级干部的青睐。如果一味关心这样的事情，再怎么反复强调要提起干劲，也不会有任何效果。
在这种情况下，干部应该怎么想呢？我想干部们应该非常清楚，这样的事情只是暂时现象，决不会长期持续下去的。凭我的经验，我可以断言，如果公司内部人事方向错误，迟早会招致业绩滑坡。经营者在陷入困境后，要么重新走回“以业绩论英雄”的光明大道上，要么就得自动下台。
因此，不管公司内部环境怎样，干部都应该遵循自己的信念，去做那些自己认为正确的事情，至少需要让周围的同事认识到你是个有实干能力的人。
这样等到企业面临危机，急需人才时，你就一定会脱颖而出。
“没有干劲”的另一个原因就是无论自己再怎么拼命干，在别人眼里也没有任何意义。其中最典型的就是“我都快退休了，干了又能怎么样”这种想法。
有的公司主张快退休的部长、课长应该离开领导层，甚至有的公司已经开始局部实行这一举措。当然由失去干劲的干部勉强做原来岗位的工作，不但可能影响该部门的改革进度，而且会累及其他有关部门，这一主张我们不能说一点道理都没有。
但是，如果快退休的人就此认为反正不管自己怎么做都一样，干脆抱着多一事不如少一事的念头混日子，这难道不会有损于做人的尊严吗？毕竟这是您倾注一生心血、为此拼搏、奋斗过的公司啊。在以往历任的每一个岗位上您留下了什么？即使是现在，您也一定有很多事情想要去做吧？只有自己日趋成熟，才能真正做好工作，这也是干部这一岗位的特殊之处吧。抓住最后一次机会，在现在的岗位上挑战一下以前做不到的事，竭尽全力去一决胜负，考验自己的能力，这难道不是您应该选择的道路吗？总之，现在还没有到顾忌他人眼光的时候，自己明明没有老，干吗要作出老态龙钟的样子呢？这难道不可笑吗？
还有一件事我们不得不注意，那就是公司对干部们的最终评价往往是在退休前的四五年间作出来的。大概是因为这一时期干部们大都抱着“在哪儿干都一样”的态度，此时才最容易看出一个人的真实自我吧。
退休后的“第二次人生”最短也有十年左右。如果你在退休后找到了一个能发挥余热的工作岗位，那你就能有价值地度过这段时光，不然，就只好待在家里抱怨自己多病多灾了。如果你退休后想到原公司的分公司或子公司里当经营者，那你做干部时的口碑和人们对你实际工作能力的认可就是决定性因素了。
作为对退休干部的福利待遇，将他们安排到子公司里养老的时代已经一去不复返了。就算你是个“老好人”，但如果没有能力，也绝对当不上子公司的经营者，这在公司的经营者中已经形成了共识。因此，在退休前的几年间，发挥你的实干能力，不仅是应该的，而且是必需的。
◆第七类：请勿当“迟迟下不了决心”的干部
干部欠缺实干能力的最大原因之一就是因考虑太多反而下不了决心。
并不是因为他有学者倾向，不适合当干部。相反，他有十足的干劲，但就是始终下不了决心迈出第一步。虽然不能说是所有的干部都是这样，但是毫无疑问所有干部都会多多少少有类似的倾向。
“下不了决心”也分各种情况。一种是这个人养成了习惯，遇到事情考虑个没完，到头来错过了好时机，最后什么都没干成。
我们可以断定，这种人即使当上了干部，人生也一定会很不快乐。其实当干部本身不像许多人想的那么“合算”，因为责任又重，要求也高，工资又多不到哪儿去。为什么还有那么多的人乐此不疲呢？那是因为辛苦是有丰厚回报的。
这种回报并非是物质上的，作为干部，最大的快乐就是工作上的成就感。比如销售额终于甩掉其他公司占据了第一位；原来精神涣散的部门在自己手上变得生机勃勃，所有的员工都干得很起劲；历届干部都觉得不可救药的员工现在像换了个人似的，工作非常出色等等，不管事情大小，只要能亲眼看到自己下决心做好的事情有了成果，时间和精力没有白费，这就是身为干部最大的幸福。正因为这样，才有那么多人孜孜不倦地做着那些看起来像“打杂”一样的干部工作。
可是成就感这个东西，仅仅靠空想是永远也品味不到的。踏出行动的第一步去做其他人嫌麻烦的事情，这是品味成就感的先决条件。一分耕耘，一分收获，只要你去努力，肯定会获得成就感。
考虑再三最后却什么也没做的干部，好比参加宴席的时候一口美味的食物也没有吃到，最后还要在别人走后打扫残局的人。作为干部，不能选择这么愚蠢的生活方式。既然要做，就应该义无反顾地向前冲。不尝一尝梨子，就永远不知道梨子的滋味。
只考虑不行动的最大原因在于还没有体会过行动的乐趣。很多人在刚刚当上干部的时候，因为工作压力而倍感苦恼，但是随着经验的积累，渐渐体会到了成功的快乐。干部就是这样在苦恼与快乐的交替中一步一步成长起来的。
可以说，是否领略了干部工作的快乐真谛，是决定干部实干能力的重要原因。要想尝到其中的乐趣，绝不能在远处观望，一定要投身到工作当中去，在一片荆棘中开辟出前进的道路来。
◆ 第八类：请勿当“猛虎变慎猫的升迁”干部
干部的“只想不做”可能有其深刻的背景。
其中一种情况就是在组长升课长、课长升次长、次长升部长的漫长岁月中不知不觉消磨掉了刚当干部时那种挑战风险的勇气。
年轻的时候即使失败了，自己本身也不会有损失，天塌下来有上司顶着呢。但是，渐渐地，自己肩上的责任越来越重，当自己成为独立的业绩考核主体以后，原来元气十足、勇往直前、无视风险而奋斗的人，不知不觉中变得像猫一样，什么事情都慎之又慎。课长、次长升任部长、厂长，或者部长升任董事的时候，你经常会看到这种情况。
这是一件非常具有讽刺意味的事情。经营本身就是伴随着风险的，按理说董事所冒的决策风险当然要比部长大，同样的道理，专务董事、常务董事作决策时面临的风险更大过一般董事。但他们本人的态度却与之背道而驰，往往是官越大越不想冒风险。
当然，随着职位的提高，干部判断问题的角度也会变得多元化，这也是很自然的事。而且如果行事总是一味逞强，也胜任不了重要的工作。另外，这跟公司的风气也大有关系。在互相扯后腿、小题大做、缺乏挑战风险的勇气的公司里，干部随着职位的提高，不得不越来越小心翼翼。
不过，说到底这种“谨慎”本质上还是一种由年龄增长引起的“体力和精力衰退”的老化现象，或者是由于太过在意那些日渐崛起的竞争者，并被一种称不上光明磊落的自我保护的潜意识所左右而造成的。
当一个干部开始害怕失去已经得到的东西时，那他也就走到了成长的尽头。只有处于背水一战的环境下，人们才会产生自我革新的动力。
◆ 结语：坚守信念，全力以赴
当干部的经验日趋丰富时，他就会觉得知道得越多反而越迷惑，同时，身上的责任也越来越重，一旦失败会造成广泛的负面影响。
当你考虑再三反而越来越拿不定主意的时候，我认为你应该根据公司内外的“潮汐”而动。如果目前是行动的绝好时机，是一旦错过不可再来的“涨潮”期，那你就下定决心行动起来吧。如果“潮汐”迟迟不来，那就先专心做准备工作，不要急于马上动手。如果存在经营方面的问题，那么最好的办法就是“什么也不做，先观察情况”。
另外，在你困惑的时候，还有一种有效的办法。那就是找一个你自己敬佩的人，听听他的意见。也许你最后并不会完全听从对方的意见，但是和他讨论一下，让自己换一个角度审视自己的想法，这也是借他山之石，攻自己之玉的好办法。
如果达不到将成败置之度外的境界，就永远也做不成大事。当然，显得如此超脱的确困难，但这却是众多过来人在经风历雨、走出迷惑之后得出来的共同结论。
仔细想想，当一个好干部是需要机遇和天赋的。从人生的概率来讲，不可能事事都如你所愿，你可能都想象不出来在我们的工作中机遇的成分有多大。如果认为一次失败就会断送一生，未免太为多虑了，同样，就算你获得了成功，也不能保证这一定会给自己带来好处。
最重要的是不要欺骗自己，要相信自己的感觉，全力以赴；不要太在意成败，但也不要使蛮力；不要杞人忧天，处理好那些你认为重要的事情，这些就是做干部的精髓所在。
本文摘自畠山芳雄著《这样的干部辞职吧2》（东方出版社出版）
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