领导力就像一棵树：树根、主干和枝叶

不，我指的并不是那位威廉。特库姆塞。谢尔曼将军（General William Tecumseh Sherman）—1861年至1865年美国南北战争期间的军事战略家及联邦军将军，而是美国加利福尼亚州图莱里县红杉国家公园巨木森林内的那棵参天红杉树（学名Sequoiadendron giganteum）。

谢尔曼将军（树）正是我心目中三大关键领导力层级的完美隐喻，我认为，如今在公司领导层占有一席之地的各位领导者们都需要这三个层级的能力。我们等一下会再回到这个隐喻的话题上来。

现在，让我们先来看一些数据。世界大企业联合会（Conference Board）与国际维度开发公司（Development Dimensions International，简称DDI）最近发布了他们联合完成的《2014-2015年度全球领导力预测》报告，其中一如既往地提出了几项宝贵的观点，指出我们在提高组织机构中的领导力的问题上，还有很长的路要走。

全球共有超过13，000名企业领导者参加了此次问卷调查，其中仅有27%的人员认为自己在应对“人力资本难题”上做好了“准备充足”。而人力资本难题正是这些领导者集体认同的当今第一要务。

有趣的是，当这部分的企业领导者被问到，他们倾向于如何来化解自己任职期间的人力资本难题时，完全聚焦于领导力的前十条策略中，有四条分别是：

正如世界大企业联合会和国际维度开发公司的调研人员们所述：

“首席执行官们都很清楚，若没有那些有效的领导者来管理、指导、培养和启发组织内那些散布于世界各地、不同年龄层、精通现代科技的团队的话，他们的组织根本就留不住那些对工作投入的高绩效员工。

不过此次研究还得到了更重要的成果。当这些企业领导者们被要求“指出成为一个成功领导者最为关键的领导力属性及行为”时，有五项要素在全球所有地区中都位居排名前列。这五项属性及行为分别是：

总的来说，此次研究的结果是，所有领导者中仅有四分之一的人觉得自己有足够的能力应对当今组织中最为紧迫的议题—人才。不仅因为这些议题非常棘手，而且这四分之一的领导者都同意，如果要解决他们的这个首要顾虑，就必须大幅提高领导力。但这世上并没有什么神奇魔法，可以让一名无能的领导瞬间变成一名巨星级领袖。

正如沃伦。本尼斯（Warren Bennis）曾经写过的：

“关于领导力最危险的一个认识误区就是，所有领导者都是天生的，领导能力由基因决定。这纯属谬论；事实恰恰相反。领导者并非天生，而是靠后天塑造出来的。”

现在，让我们再回到谢尔曼将军树这个隐喻形象上，实际上任何一棵树也是如此。

如果用树来比喻一种作为基础的领导力模型（特别是那些造就投入、有效并且透明的领导者的领导力属性及行为），那会是什么样子？如果一棵树的三大要素被用来协助解决世界大型企业联合会与国际维度开发公司的联合研究中领导者所面对的那些顾虑，又会如何？

任何一棵树的三大关键部分都是：

我真心认为，以上所述的树木的三大部分能够帮助我们界定和定义一些领导力属性，既能够解决一直困扰组织的员工投入度危机，又能够解决世界大企业联合会和国际维度开发公司提出的问题。其中的“树根”就是“养成”属性，“树干”可认为是“身为”属性，枝叶则是“超越”属性。

领导力属性及行为的排列关系大致是这样的：

让我们先来掘土三分，研究一下树根的部分，也就是“养成”属性吧。

树根的作用是确保稳定、生长和融入树林。树根相当于树干和枝叶的营养供应系统。从领导力的角度来看，没有根部，就没有生长、革新、生产或改善结果的可能。没有树根，就没有树的存在。所谓的养成属性，就是那些确定了一名领导者的基调的行为，促使其能够做出投入、贯通的领导行为，与员工、组织、客户和团体保持接触。

回想一下宝洁公司（Proctor  Gamble）首席执行官兼总裁阿兰。乔治。拉弗雷（A.G. Lafley，中文名：雷富礼）的事迹吧。他为宝洁公司逐渐灌输了一种领导行为气质，确保其根基能够为整个生态系统的其余部分提供养料。例如，在著作《游戏颠覆者：如何用创新驱动收入与利润增长》（The Game Changer： How Every Leader Can Drive Everyday Innovation）一书中，他写道：

“宝洁所有人员的共同意愿，就是保持开放的心态，认真对待新的想法，无论其源自何人，从而建立起一张真正开放全面的创新网络，能够抢先将最有意思的思想者和最佳的产品联系起来并‘自豪地重新诠释’。”

有太多的领导者（以及相应的领导力属性及行为）立刻就跳到了执行阶段或是不断强调“事半功倍”。正是这种目光短浅的思维方式一次又一次地阻挡着枝叶的发芽生长。

这些“养成”属性应该在领导者能够开始考虑应对该联合研究中指出的关键议题之前，就被应用到组织中。这些属性个个不可妥协，但又无比协调，能够确保自上而下的命令控制式领导不会被用作为一种默认的领导方式。（而这往往正是当今各种等级驱动型组织中所发生的情况。）

我认为构成了这棵大树根部（养成属性）的五种行为及属性如下：

构成大树根部的这五种属性，每一种都能被进一步地定义如下：

信任：无论是花束还是砖头，无论是高还是低，无论是高峰还是深谷，无论是成功还是失误，领导者都必须塑造出一种环境，确保团队内的所有成员（直接或间接的）都能获得一种安全感，不仅是在进行工作的时候，也包括摆脱那些工作的时候。这些成员必须能觉得他们足够信任自己的领导者，可以与他讨论任何流程或情境的任何环节。领导者必须为自己塑造出一种形象，允许任何人对自己提出问题，不分时间，不论话题。信任的表现是任何一名领导者发挥作用的基础所在。

纳入：如果发生了某种情况，需要领导者允许其他员工参与决策、讨论或审议的过程，而这名员工的行为却是避免眼神交流、假装他们并不关注、谎称很忙或是极力忽略这项请求时，这反映了这个组织内部的领导工作的何种状态？所谓纳入，就是包含和邀请他人参与制订决策并采取行动参与这一整个流程中的一个（或全部）环节。在组织内部，纳入是一种有意识的社会融合行为。杰克。韦尔奇（Jack Welch）创造了那些“与杰克共进早餐”的机会，这些早餐时光在整个通用电气（General Electric）内部都有一种传奇色彩，因为它们同时为员工和杰克双方提供了向彼此请教的机会。这种做法正是纳入属性的完美体现。

共情：如果作为一名领导者，你有能力让自己在任何情况下都能设身处地地理解他人的处境，那么你所展现出的这种属性就是共情。遗憾的是，这是五种养成属性中最容易遭到忽视、误解和罕加利用的一种。如果有更多的领导者能够做到对他们团队成员共情，职场氛围将会变的更加快乐。2007年，创新领导力中心（Center for Creative Leadership，简称CCL）发布了一份报告，分析了来自38个国家的6，371名领导者的数据。该中心发现，“共情与工作绩效呈正相关。对于直接报告表现出更多共情心的经理，从他们的上级那里得到的工作绩效评价更高”。

培养：在IBM于2010年对全球的700名首席人力资源官（CHRO）进行的一次问卷调查中，研究人员发现，组织未来面临的最为关键的一个议题，就是培养未来领导者的能力。其核心在于，培养领导力属性与识别团队中既有的人才有关。你个人和你的团队都有哪些强项？这也是评估个人与团队之间的人才差距的能力，确保你能够积极填补能力上的漏洞。作为一名领导者，你如何能够成功地判断出你的人才层次，并采取必要步骤培养手下，便是其中的一项关键所在。若要成为一名具有培养能力的领导者，你必须持续留意着能够在各方面提升团队的机会。

沟通：若要成为一名具有沟通能力的领导者，我们应该回想一下飞行总指挥金。克兰兹（Gene Kranz）的事迹，他曾在美国宇航局（NASA）任职数十年，直到1994年退休。他是个十分机灵的人，能够在说服他人、清晰表达和解释的同时，倾听他人讲话，展现同情，表达自己的感受。有太多的领导力相关书籍都断定，沟通行为意味着开放、透明和一致性。这些特质固然都是拥有沟通能力的关键素质所在，但是，一名领导者还必须是具有说服力、感性、率直，并且是一名真正的倾听者。在美国宇航局度过的几十年里，克兰兹充分运用了一种既耿直又善良的领导方式。他是能够充分理解沟通属性的领导者的完美代表。

这些养成属性推动着领导者与其团队之间的关系建设和理解，无论其团队规模大小。这些养成属性提供着养分和基础，帮助一棵树苗不断成长和达到新的高度，就像谢尔曼将军树那样。缺少这些属性的话，必然会导致发育不良，领导模式的表现即使未及失职，也是平庸无能的。养成属性让领导者具有人性，让整个组织具有合作精神。

但愿那些领导力培养项目能够在培训第一天的一大早就先展示谢尔曼将军的照片，以这种方式提升领导力属性及行为。也但愿那些企业高管们能够开始意识到，领导力可以被当作是一棵树来看待。如果一名领导者开始“养成”、“身为”和“超越”，我坚信世界大型企业联合会与国际维度开发公司所披露的那些数字将会出现稳定的增长。

又及：查看“树干”（“身为”领导力属性）和“枝叶”（“超越”领导力属性）相关内容，完整了解我们的整个隐喻。