1号店于刚：必须革自己的命 复制创新更是创新

我今天分享的是我们是怎么做创新的。创新这个主题非常重要，尤其是对今天的互联网相关企业来说。

中国电子商务已经超过美国，不管是从增长还是零售占比来看。尤其是智能手机出现以后，中国电子商务迅速向二三四线城市下沉。去年年底中国手机用户超过5亿，但仍在以接近25%的速度增长，也就是说最迟到后年，智能手机用户会全面超过PC用户，将来的电子商务主战场会转移到手机端。

以前我们谈了很多概念，在没有移动设备的时候这些都只是概念。有了移动设备后，概念才有了落地的可能。比如说，有了定位功能，很多O2O概念就可以实现。有了设备之间的感应功能，才可能做成物联网。移动设备具有即时社交功能，这样你可以看到一个商品后，直接咨询亲戚、朋友、意见领袖，然后决定买不买。

所以我认为下一个创新浪潮更多地将由移动设备来引发。

创新在企业中起着什么样的作用？和一号店有什么样的关系呢？

首先我们有一个创新中心，但是我们认为创新不只是创新中心的任务，应该是全员创新。我们有众多供应商，每个供应商来送货的时候，每次都得卸货，仓库员工成本很高。能不能收货的时候直接送货入库？我们使用了公用托盘，所有托盘都打上标识，可以重复使用。货物送来后，把托盘直接运进仓库。这样每一次节约20分钟，这个社会效率是巨大的。就是这么一个简单的概念，获得了中国实践大奖和VCR大奖。而提出这个概念的，就是我们仓库的员工。

所以说，我们的创新中心本身要足够创新。第一，要打造一个创新平台，去搜集各种各样的创新点。第二，建立创新机制，让提出创新点的人、把创新付诸实践的人得到精神和物质上的奖励。第三，怎么样把这些创意落地，把好的创意提交给公司进行孵化。当然也得营造好的创新氛围。所以说我们有一个创新的平台，收集各种创意，包括员工、顾客和合作伙伴的创意。我们平均一年要孵化大概30个项目，其中一半项目最后都给公司带来了市场价值。

一讲到创新，大家可能想到的是产品创新，其实创新是多个方面的，有文化创新、流程创新、商业模式创新、产品创新，等等。

文化创新我们一直说顾客是上帝，是衣食父母，但怎么样把这个理念真正植入到每一个员工的心中呢？我们在2011年就开始做这样的事情，把所有员工的薪资奖励和晋升都和顾客体验挂起钩来。我们找了一家第三方咨询公司，专门帮我们做用户体验调查，用顾客满意度指标来衡量顾客体验的好坏。

当初提出这个概念的时候，很多部门都反对，认为顾客体验可以用制度来体现，客服可以解决顾客的投诉。但是我们认为顾客体验是追求完美的，因为电商顾客体验是综合的衡量，衡量商品是不是丰富，系统是不是友好，购买流程是不是顺畅，商品质量是不是过关，等等。这个概念足足推了三个月，最后我们开会说，如果你希望留在1号店，就必须接受这个检验。最后推下去的效果很好。以前我们的顾客满意度是84.4%，推下去一年后提升到了92%。

商业模式创新大家知道不管是线上零售还是线下零售，资金周转是最重要的。早期我们的资金周转是50到60天，后来不断缩短，现在是18天，将来希望能做到10到15天。我们是怎么做到快周转的呢？

我们采取了多种商务模式并存的方法。如果顾客行为可以控制，配送也很容易控制，就采取自营模式。对于长尾、周转慢或需要很深专业度的商品，则采取商城模式，或者转单模式。比如说空调、洗衣机等家电产品，覆盖半径小，如果黑龙江的一个顾客需要一台冰箱，从上海运过去肯定不合理，就可以采用转单模式，让当地的合作商家去满足客户的需求。还有聚单模式，高价值的产品，库存成本很高，等顾客下单后再去采买。再有直付模式，比如对于宝洁、联合利华这样的公司，就采取直接运输的方式，我们在他们的仓库里划出一部分，顾客下单后，终端直接运货。上述多种方法直接加快了周转，降低了库存。

供应链创新对于最后一公里问题，我们最近做了一些很好的创新尝试。我们在上海的四个配送站点尝试了O2O概念，开了社区体验店，其中一个面向8万多居民，2万多户。这个社区体验店有三个功能，一是物流集散点，二是顾客取货点，三是社群点，我们经常在那里搞社区团购，甚至跟很多品牌商联合做活动，比如苏泊尔在那里做现代化厨具展示。

除了最后一公里，第一公里也是一个非常创新的概念。我们希望我们的商家和供应商能够多频次、小批量地送货，这样可以减少我们的库存。但供应商往往希望一次性送很多货，并且按照自己的时间表来送。这中间就会出现冲突。于是，我们提出了第一公里这个概念，我们去取货，一次走很多供应商，货量少，但频次多，每天都去取，这样周转就非常快，而且成本也会很低，因为一次可以去很多供应商那儿取货。

物流仓库也做了大量创新。其中一个是无纸化，基本上每个拣货员都有一个平板电脑，可以告诉他现在处在什么位置，哪一排哪一列，哪一个货架，甚至是哪一张纸，一扫描，商品就找到了。现在1号店每个订单平均有16件商品，一个仓库拣货员在上海总面积十几万平方米毗邻的4个仓库里，从数百万件商品中拣出这16件，需要多长时间？现在是50秒，将来希望做到30秒。我们怎么做到的？我们把很多顾客的订单分离出来，找出它们的共性，一个波次一个波次地找。比如说，很多顾客都订了某个商品，我们就一次拖出几箱货，再通过半自动化系统进行分发，由此迅速提高效率。

产品创新现在社交购物很火热，实际上我们在2008年就开始做这个事情了。当时我们和天涯合作，做了一个嵌入式的天涯1号店，回忆起那段历史，现在仍然感慨万千。当时的想法很简单，天涯社区是一个很热的社交网站，有上千万的会员，如果用嵌入式的方法在上面开1号店，不需要大量的IT开发，把超市作为天涯会员的一种服务。我们经常在天涯社区举办团购活动，每次活动能有上千单。现在我们又在新浪微博、微信等社交平台上组织团购活动。

试.用中心也是一个创新的概念。有一次我和宝洁谈战略合作，他们希望推出很多新品，但通过传统渠道，他们无法获得顾客的反馈，不知道顾客买了多少，喜欢什么颜色，回头率有多高，有没有购买同一品牌的其他商品。如果透过电商渠道，就可以获得这些信息。于是，我们做了一个试.用中心，把商家的大量新品放到上面，给顾客免费试.用，邀请顾客提供意见反馈，或者我们把顾客的数据收集起来，这样商家就可以精确地知道顾客的口碑和喜好。

创新是非常重要的。几十年前我还在读书的时候，非常渴望去一个伟大的公司实习，最后去了柯达。它曾经占据了全球胶卷市场70%的份额，虽然数码相机就是柯达发明的，但它受困于传统思维，自己不敢投，结果被别人投了。所以说，创新与否决定着企业的生存。

创新绝对不是一个人做的事情，要每一个人都要创新。我们定期组织创新日活动，各个团队把自己的创新项目拿出来，用一整天时间进行评论。每个团队讲自己的创新，同时激发其他人的创新意识和创新思维。效果非常好。

创新不怕犯错误。我们每年投入30多个项目，其中有五六个成为公司的经营模式、模型等。

存活十年的企业2%都不到。所以，要敢于革自己的命，不然就会被别人革了命。

创新不要一味地追求原始创新，原始创新的成本太高，时间太慢，复制创新也是创新。不要认为这个事情别人已经做了，没关系，你做了之后对企业有价值就是创新。

不要追求大而复杂、看起来很美好的创新，那些创新时间周期太长，要小步快跑，速度比质量更重要。我们商城的很多改进都是一步一步来的，现在的互联网思维之一就是小步快跑。

创新没有止境，过去的成功往往是未来的包袱。我的老东家戴尔就是这样，他们以前的创新集中在供应链和商业模式方面，这是他们赖以成功的基础，可是早期的成功后来成为了他们的包袱。我离开戴尔的时候，它的股价是30多块，后来私有化的时候，只有9块多。之前的成功使他裹足不前。

没有做不到，只有想不到。想到就要做，但是当创新点太多的时候，就要做到有所取舍，因为资源有限，如果像撒胡椒面一样撒下去，最后什么也做不到，所以在创新点多的时候，要挑选一些回报率高、有战略价值的进行重点投入。