百年青啤：与时俱进 我们不服“老”

每个成功的企业背后都有大量人才的支持，青啤也不例外。对于人才，青啤以培养为主。“企业内部人员的晋升、成长对于青啤来说都是值得骄傲的事情，包括企业管理者也会主动培养、输出人才。”都秋玲说道。

在都秋玲看来，人力资源的使命就是“以机制激活人力资源管理，营造和谐发展氛围，为员工创造快乐”。青岛啤酒人力资源总部成立伊始，便立志于“转型”，从2002年到2005年，青岛啤酒成功将人事管理变更为人力资源管理。经过3年的转型之路，青岛啤酒的脚步依然没有停止。

直到2007年，青啤转向人力资源运营，开始更多的站在业务的角度去研究人力资源的工作。为了提高效率，企业将人才的培养，个人领导力的培养，包括企业战略放到第一位，青啤管理学院应运而生。这一系列巨大的改革和变动更加证明了，青岛啤酒并不“老”。

百年企业要想跟上时代的步伐，如何激活员工，如何产生动力、产生活力就成了重中之重的问题。这也是这么多年来青啤的人力资源一直围绕“机制、激活”这四个字去做的原因。青啤的机制设计秉着不“坑爹”的原则，公平公正，流程到位，员工根本没理由say no！

青啤的机制设计让员工不“拼爹”，只能拼能力，拼业绩。跟不上的员工只能被淘汰，总经理也不例外。例如技术方面，原来都是官本位的技术制度，但现在内部有八套技术政策，这八套政策区分了员工的业务属性，不论是研究生、本科生，或者进入企业工作了十年的部长，都要根据其能力贡献和业绩表现获得晋升，而非论资排辈。

上行下效，从高到低，因人而异，根据考核、新成体系等规则，即便“大boss”作为最终的决策人，也丝毫没有特权可享。通过薪酬，绩效，培训相连结的政策，在职员工拥有了更多的发展空间，积极性自然而然的产生了。