“绝味为员工学习提供了强大的驱动力——营造家庭般的安全感，这种安全感来自绝味为所有员工提供公开竞争的平台。”——秦国红
《培训》：您认为绝味人具有哪些特质？
秦国红：第一是信任，当公司发布每年的战略目标时，所有员工都会选择相信，不会怀疑或观望，这点非常难得。第二是诚信，我们认为撒谎是品质问题，如果一个人有撒谎的行为，绝不可能成为绝味的管理者。第三是担当意识，当危机来临时，不退缩、不放弃，与公司并肩前行。因为在食品行业，公司可能面临各种各样的危机，但绝味人在面对各种事情时都能表现出冷静、从容和团结。
《培训》：如何培养出这样的绝味人？
秦国红：绝味人的特质跟绝味平等、开放、透明和彼此尊重的企业精神密切相关。绝味的每位员工很清楚绝味未来要去哪里，并能够准确地找到这个过程中自己的定位，为公司的发展贡献力量。
我认为绝味人的这些品质源于两方面：招聘和培养，我所说的招聘不仅是指招选新人，也包括每个岗位的选人。
我们认为人才不是培训出来的，而是“选”出来的。假设我们找一只动物完成上树摘果子的任务，那是招一只猴子，还是招一只牧羊犬，毫无疑问，我们需要一只猴子。同样地，高潜人才的第一关是招聘。在绝味，所有的中高级管理人员都必须经过董事长和我的最终面试。在面试沟通的过程中，我首先观察的是他的品行，其次是耐压能力，第三才是过往经历。关于能力这部分，我只会问到30%，因为选他们进入中高层，这是基本功。我更多地关注他们的品行、个性是否与企业价值观相匹配。
《培训》：绝味的发展非常迅速，如何解决与日俱增的人才培养压力？
秦国红：目前，绝味已经有26家分、子公司，17家生产工厂。一套清晰的人才复制流程和体系对绝味的发展至关重要，所以，绝味从一开始就建构了完整的人才培养体系。
在人才培养方面，我们始终坚持两个原则。一是分级，绝味管理学院的定位是干部培训，业务技能的培养则交给各分公司的培训部执行，让他们在分公司就完成这种知识技能的转换；二是“千斤重担万人挑”，即把整个公司的培训工作分解到不同的层级、单元执行。
《培训》：绝味管理学院就是在这种压力下成立的？
秦国红：其实有两个原因。第一，由于绝味采取的是商业特许经营加盟的运营模式，在初期快速复制门店的过程中，业务的发展远远超出了组织的发展和人才建设的速度，企业的管理面临诸多问题：品牌如何维护、标准如何复制、人才梯队如何建立等等，绝味管理学院在这样的背景下应运而生。第二个很重要的因素在于董事长，因为他个人比较爱学习，也一直非常重视学习，他认为在企业高速成长的过程中需要不断更新知识库。这一点也可以从董事长直管的三个部门中有绝味管理学院可见一斑。
《培训》：您认为绝味管理学院是一所怎样的企业大学？
秦国红：绝味的人才梯队建设是基于两个需求。第一是内生性业务目标的需求，绝味当下的主营业务是“绝味”系列休闲卤制食品，未来会有种子业务、成长性业务，针对于不同的业务群，要做不同的人才梯队的盘点和知识结构的完善。第二是外延性，未来企业在收购、控股、发展合作伙伴方面，也需要更高层级的管理人员。这就需要有一个完整的人力资源的培训系统能够跟进。基于各种参访调研、企业现状，以及可持续发展战略需求的分析，确定了建设绝味管理学院的四个定位：人才和梯队建设的培训中心、认证中心、研究中心和企业文化传播中心。
我认为定位国内企业大学大致可分为三个层次：一是内部培训机构，企业大学根据业务部门的需求，被动地执行企业的培训业务；二是企业发展的战略伙伴，企业大学不断理解企业战略和业务，通过主动服务来促进企业发展，其规模按照需要扩展；三是企业战略参与者，此时企业大学组织并参与企业战略研讨，利用群策群力等多种方式，提高公司战略的质量及执行力。
绝味管理学院正处于第二层次到第三层次，在实践中具体担负企业发展顾问、业务伙伴和变革推动者三重角色。这要求绝味管理学院必须充分理解公司战略、紧密结合经营需求，从而构建自身核心能力，提供有显著价值的服务。
《培训》：绝味是一个怎样的学习型组织？
秦国红：学习型组织最重要的特点在于它是一个全员持续学习的市场驱动式教育系统，其中包含两方面内容：一是学习项目应与企业经营目标、战略紧密联系；二是开放式系统，服务对象包括企业价值链上的所有成员（员工、客户、供应商、加盟商等等），同时整合更大范围的学习系统，使员工、客户、合作伙伴能够持续关注学习。
然而，学习是痛苦的，学习意味着改变。特别是在信息时代，要让一个人专注某个知识点，一定要有外力驱动。为此，绝味为员工学习提供了强大的驱动力——营造家庭般的安全感。绝味不提倡家庭般的温暖，但一定会有家庭般的安全感。这种安全感来自绝味为所有员工提供公开竞争的平台，只要有能力、有意愿，绝味一定会提供机会，让员工在职业上觉得安全。
《培训》：您认为绝味人具有哪些特质？
秦国红：第一是信任，当公司发布每年的战略目标时，所有员工都会选择相信，不会怀疑或观望，这点非常难得。第二是诚信，我们认为撒谎是品质问题，如果一个人有撒谎的行为，绝不可能成为绝味的管理者。第三是担当意识，当危机来临时，不退缩、不放弃，与公司并肩前行。因为在食品行业，公司可能面临各种各样的危机，但绝味人在面对各种事情时都能表现出冷静、从容和团结。
《培训》：如何培养出这样的绝味人？
秦国红：绝味人的特质跟绝味平等、开放、透明和彼此尊重的企业精神密切相关。绝味的每位员工很清楚绝味未来要去哪里，并能够准确地找到这个过程中自己的定位，为公司的发展贡献力量。
我认为绝味人的这些品质源于两方面：招聘和培养，我所说的招聘不仅是指招选新人，也包括每个岗位的选人。
我们认为人才不是培训出来的，而是“选”出来的。假设我们找一只动物完成上树摘果子的任务，那是招一只猴子，还是招一只牧羊犬，毫无疑问，我们需要一只猴子。同样地，高潜人才的第一关是招聘。在绝味，所有的中高级管理人员都必须经过董事长和我的最终面试。在面试沟通的过程中，我首先观察的是他的品行，其次是耐压能力，第三才是过往经历。关于能力这部分，我只会问到30%，因为选他们进入中高层，这是基本功。我更多地关注他们的品行、个性是否与企业价值观相匹配。
《培训》：绝味的发展非常迅速，如何解决与日俱增的人才培养压力？
秦国红：目前，绝味已经有26家分、子公司，17家生产工厂。一套清晰的人才复制流程和体系对绝味的发展至关重要，所以，绝味从一开始就建构了完整的人才培养体系。
在人才培养方面，我们始终坚持两个原则。一是分级，绝味管理学院的定位是干部培训，业务技能的培养则交给各分公司的培训部执行，让他们在分公司就完成这种知识技能的转换；二是“千斤重担万人挑”，即把整个公司的培训工作分解到不同的层级、单元执行。
《培训》：绝味管理学院就是在这种压力下成立的？
秦国红：其实有两个原因。第一，由于绝味采取的是商业特许经营加盟的运营模式，在初期快速复制门店的过程中，业务的发展远远超出了组织的发展和人才建设的速度，企业的管理面临诸多问题：品牌如何维护、标准如何复制、人才梯队如何建立等等，绝味管理学院在这样的背景下应运而生。第二个很重要的因素在于董事长，因为他个人比较爱学习，也一直非常重视学习，他认为在企业高速成长的过程中需要不断更新知识库。这一点也可以从董事长直管的三个部门中有绝味管理学院可见一斑。
《培训》：您认为绝味管理学院是一所怎样的企业大学？
秦国红：绝味的人才梯队建设是基于两个需求。第一是内生性业务目标的需求，绝味当下的主营业务是“绝味”系列休闲卤制食品，未来会有种子业务、成长性业务，针对于不同的业务群，要做不同的人才梯队的盘点和知识结构的完善。第二是外延性，未来企业在收购、控股、发展合作伙伴方面，也需要更高层级的管理人员。这就需要有一个完整的人力资源的培训系统能够跟进。基于各种参访调研、企业现状，以及可持续发展战略需求的分析，确定了建设绝味管理学院的四个定位：人才和梯队建设的培训中心、认证中心、研究中心和企业文化传播中心。
我认为定位国内企业大学大致可分为三个层次：一是内部培训机构，企业大学根据业务部门的需求，被动地执行企业的培训业务；二是企业发展的战略伙伴，企业大学不断理解企业战略和业务，通过主动服务来促进企业发展，其规模按照需要扩展；三是企业战略参与者，此时企业大学组织并参与企业战略研讨，利用群策群力等多种方式，提高公司战略的质量及执行力。
绝味管理学院正处于第二层次到第三层次，在实践中具体担负企业发展顾问、业务伙伴和变革推动者三重角色。这要求绝味管理学院必须充分理解公司战略、紧密结合经营需求，从而构建自身核心能力，提供有显著价值的服务。
《培训》：绝味是一个怎样的学习型组织？
秦国红：学习型组织最重要的特点在于它是一个全员持续学习的市场驱动式教育系统，其中包含两方面内容：一是学习项目应与企业经营目标、战略紧密联系；二是开放式系统，服务对象包括企业价值链上的所有成员（员工、客户、供应商、加盟商等等），同时整合更大范围的学习系统，使员工、客户、合作伙伴能够持续关注学习。
然而，学习是痛苦的，学习意味着改变。特别是在信息时代，要让一个人专注某个知识点，一定要有外力驱动。为此，绝味为员工学习提供了强大的驱动力——营造家庭般的安全感。绝味不提倡家庭般的温暖，但一定会有家庭般的安全感。这种安全感来自绝味为所有员工提供公开竞争的平台，只要有能力、有意愿，绝味一定会提供机会，让员工在职业上觉得安全。
鲁公网安备 37060202000179号