沃尔玛所体现的美国国际人力资源管理模式

 

一、劳动力市场在调解人力资源分配上发挥重要作用。美国各类企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息，进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。

沃尔玛采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息需求合适的人才，其程序完全是在劳动力市场上公开、公平进行的，双方达成一致意见后签订就业合同，完全的双向选择。

二、人力资源管理的制度化。美国管理的基本理念是注重制度性安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，运作规范。

沃尔玛的最高管理层不是直接指导下属员工怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，安排相关的工作。

三、人本管理深入人心。随着对于人才重要性认识的加强，美国跨国企业越来越强调“人本管理”，加强对员工的关怀和重视。

沃尔玛确立了“尊重个人”的原则，为员工提供了各种沟通的途径，包括成立了“员工关系组”，并且开展了每年一次全国沃尔玛员工参加的“基层调查”，员工能够绕开机构组织的障碍，能就任何问题与管理层随时沟通，提出意见及建议，管理层能够及时采取适宜的行动和给予回复。实践证明，这些方式是行之有效的，及时解决了问题，保护了员工权益，提高了劳动生产率。

四、人力资源管理中低权力化程度。在沃尔玛，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的公仆。对于所有走上领导岗位的员工。沃尔玛首先提出这样的要求：如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。公仆不是坐在办公桌后发号施令，而是实行走动式管理。管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌都注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE（我们的同事创造非凡）。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这样有助于营造一个温暖友好的氛围．给员工提供一个愉快的工作环境。

五、人才提拔上的“快车道”。在美国员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。

沃尔玛人力资源部设立了“快速人才通道项目”。将刚毕业不久的大学生以见习生身份招聘到各个部门，并明确告诉他们公司将把他们作为未来领导培养。之后将接受六个月的轮岗培训，期间人力资源部门会紧密跟踪他们的培训状况并定期听取汇报。很多见习生在沃尔玛不到一年便凭借自己的努力升任部门经理，有的3年时间被培养成副总。

六、对抗性的劳资关系。美国企业中劳资双方的关系是对抗的，由于劳资双方利益在本质上的差异，工人认为需要通过工会斗争才能保障自身的权益。而资方则尽量的阻挠工会的活动。

沃尔玛目前虽然是全球最大的企业，在劳工关系方面却频频受到指责。来自美国政府新闻媒体的消息证实，沃尔玛不允许员工成立工会的立场受到工会人士的抨击，在其他劳工问题上也官司缠身。沃尔玛对待劳工的态度突出表现在它不允许员工成立工会一事上。

一、人才的招募。自由雇用在美国是人力资源管理的基础。美国的跨国公司，无论是招聘一般工作人员还是高级工作人员均实行考录制。美国跨国公司对人员的录用，着重看其实际能力，没有地域界限，既有面向国内的，也是面向其他国家的，不受年龄、种族、性别的限制。任何人只要符合条件，均可参加考试竞争角逐，但无论谁都没有不参加考试的特权。

在沃尔玛，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、宗教，残疾等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。每一位被录用者都必须经过基本技能测试，例如英语、电脑、专业知识考核及两位以上管理人员的面试评估。通过科学的招人方法，沃尔玛可以录用到适合相应岗位的人才。

二、薪酬管理的多元化体系。科学、合理的价值定位永远是吸引和保留人才的前提，美国的跨国公司均对此有足够的重视，员工薪酬主要由三部分组成，即基本工资、年终红利与长期福利。

沃尔玛的工资标准由劳资双方代表谈判并签订集体合同而成。员工们的工资一般由基本工资和浮动工资组成。基本工资是根据岗位测评和市场风险确定的相对稳定的报酬。浮动工资包括激励性工资和福利性津贴。提高附加福利包括年金计划、医疗保险、人寿保险、病假工资、信贷协会以及其他职业安全的健康项目。附加福利的基本结构是31%用于休假和休息期间的工资，17%用于社会保障捐款，16%用于医疗保险和人寿保险，14%用于退休年金，8%用于圣诞红包、建议奖励和其他奖励。

三、股票期权激励和绩效奖励计划。在美国最大的1000家公司中，经理人员总报酬的1/3左右是以期权为基础的，很多国际企业都是通过股票期权来实现对管理人员尤其是高层管理人员的激励的。美国企业的很多激励不是通过现期的工资、奖金或津贴等形式予以发放，而是使用多种绩效奖励计划。

在沃尔玛，各项措施多管齐下，保证对员工的有效激励。其政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。1971年，山姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额，或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。

之后，山姆又推出了雇员购股计划。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买股票。现在，沃尔玛已有80％以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，山姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。尽管公司不断扩大，沃尔玛仍极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，努力让每个人感到自己是山姆扩大的家庭的一员。为了保持竞争力，沃尔玛必须吸引和保留一支多样性的员工队伍。

四、职位晋升。美国跨国公司的人员晋升主要以工作绩效为依据，有良好的工作绩效，就可能很快得到晋升和重用。

在沃尔玛，有更多地跳跃式职位晋升，只要是人才，能在工作中做出成绩，证明自己的能力，很快就能得到提拔。同时，职工在刚进入公司时，也不一定非得从基层做起。同样受教育多的人则可以被安排到比受教育少的人更高的位置。

五、员工培训。美国企业非常重视员工培训，将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分。而美国企业员工培训一直可为世界员工培训方面的典范，美国跨国公司现在一般都设有自己的专业培训机构,常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等。在教学方式上除常规的教学和辅导外，还通过研讨会、案例研究、角色扮演、文件筛选、管理游戏、工作转换等各种途径和方式，开展广泛的人力资源培训。

伴随着每个员工的成长，公司在每个关键环节都会组织员工进行与岗位或职位相对应的培训。从刚刚加入公司新员工的入职培训，到普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，到部门主管和经理的基础领导艺术培训，到卖场副总经理以上高管人员的高级管理艺术培训、沃尔顿学院系统培训等。在培训中采用寓教于乐的培训方式，把教育和培训作为投资,为员工提供了大量的培训课程。采用的主要是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳出框外思考”。

六、员工的绩效考评。美国跨国公司十分重视员工绩效考评的科学性，员工的绩效考评广泛应用于企业人力资源管理的各个方面。组织一定要对员工的绩效进行评估，通过绩效评估反应存在的问题，组织可以有针对性地对员工进行培训，可以改进激励机制或者是对工作进行重新设计。但是，这项活动必须由人力资源管理人员和直线经理通过对绩效评估信息的收集和利用来共同完成。世界咨询师全球企业管理咨询培训平台。

沃尔玛的评估方案旨在确立目标、评价个人表现、提高工作效率，并且制订发展、培训计划。根据员工的表现进行工资调整，评估将构成个人档案的一部分，这是一种对员工的长处和需改进方面的记录，也是衡量员工进步程度的一种工具，员工可以与他的“教练”公开讨论评估的各个方面。在沃尔玛评估被分成试用期评估、周年评估、升职评估、转职评估等。在沃尔玛，业绩指标符合SMART原则：具体、可衡量、定时间、上下一致的大局观念、以竞争对手为标杆、从客户角度考虑。绩效考评应用于人力资源管理各个方面，如薪酬等，沃尔玛公司实行管理人员与销售业绩挂钩的年薪制度。商店经理收人同该店的销售业绩直接挂钩，年薪约5万美元左右，业绩好的可以超过区域经理的收人。区域以上的管理人员的年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩。