美的宁可慢两步不可错一步

　　美的集团今年以来动作频频，继斥资收购小天鹅后，本月再和开利签约成立合资公司加快国际化进程。美的集团是否有下一步资本运作计划？会否多元化？国际化之路怎么走，选择自有品牌出口还是收购？如何防止重蹈其他企业的覆辙？

　　未来一半收入来自海外

　　记者：美的近来有不少国际化的举动，包括最近和开利合资建厂、提出到2010年进入世界500强企业。能否谈谈美的的国际化战略？

　　何享健：我们走国际化道路主要基于三方面原因。一是我们的目标是到2010年做到1200亿人民币的销售规模。中国市场的容量优先，我们必须在全球寻找新的增长点。其次，美的发展到今天，需要利用来自世界各地、各个领域的资源。其三，可以降低经营风险，某一地区或环节如果出问题了，也不会影响整个集团的运营。目前，在美的集团的销售中，40%来自国际市场，我们的目标是做到一半的收入来自海外市场。

　　我们的国际化是一个循序渐进的过程。上世纪80年代以来，我们开始引进国外设备和产品，立足OEM，在全世界建立分支机构，搭建信息收集、产品销售、客户服务的平台。上个世纪90年代中后期开始引进海外技术，和跨国公司进行技术合作、资本合作，开发了近十个合资项目。近五六年来，我们正式提出国际化战略，从2006年以来发展重心倾斜到全球化。近一两年来，为防范国际贸易壁垒风险，降低生产成本，我们在东南亚开设工厂，出口到南美等地。目前，美的跟日本、美国、韩国、新加波等国家的企业都有合资项目，并引入了来自七八个国家的几十名外籍员工。我们的方向是资本全球化、产权多元化、产业布局全球化。

　　海外并购

　　不排除收购外国品牌

　　记者：可是最近宏观大环境对出口很不利，一些企业在国外也屡屡碰壁。美的具体怎么做？怎么防范风险？

　　何享健：我们走国际化道路的原则是务实、稳健。首先，我们会继续加大在成本较低的发展中国家的投资，在他们那里建立生产基地。其次，我们会更多地和大公司合作，例如和开利这次合资建厂。当然，我们也不排除收购符合我们条件的、风险不大的外资企业或品牌。

　　如果收购海外企业的话，我们首先要看收购对象是否能带来新的产业增长点，评估企业的真正价值。如华凌帮助我们切入冰箱行业，荣事达则兼备冰箱和洗衣机优势，小天鹅帮助我们确立洗衣机的行业地位，重庆美通代表了国内中央空调行业的最高水平。其次要看文化是否能够融合。我们还有一套完善的决策机制，当收购谈到五六成的可能了，他们才向我回报；谈到七八成可能了，才叫我和他们谈细节情况；谈到八九成了，我才去实地看。

　　记者：那最近很热门的GE家电，美的有兴趣吗？

　　何享健：最近是有机构找我们，叫我们联手收购GE家电。不过GE不符合我们的要求，我们不会出手的。我们的企业文化和GE的企业文化区别也比较大，估计难以融合。

　　记者：美的是否已经有收购对象了？

　　何享健：我们的海外收购目标会是成熟市场的企业。在全球家电产业转移的趋势下，欧美地区家电业未来将迎来一轮新的重组，对美的来讲是一个机会。

　　发展方向

　　专注白电不考虑多元化

　　记者：想过把美的自有品牌打出去？

　　何享健：目前我们在一些发展中国家使用自有品牌，但在世界大部分国家还是把主要精力放在OEM上，因为还没有能力出口自有品牌。七八年前，很多企业在海外推广自有品牌，大都以失败告终。即使我们用10亿在外面打品牌也起不了明显的作用。现在欧美不少家电企业面临困难，有机会的话，我们会通过收购获得它们的品牌。

　　记者：美的收购的几乎都是家电企业。没有想过多元化吗？

　　何享健：我们不朝多元化方向发展。我们目前还没有具备多元化的能力，成功的把握较大的依然是白电行业。稳定、潇洒地发展。宁愿走慢两步，也不能走错一步。

　　中国的市场很大，做好了家电产业已经可以有很大的发展空间，没必要分散资源。事实也证明，多元化成功的企业并不多见，常常是因为管理不到位，资源分散。上个世纪90年代以来，很多人劝我做黑电、手机等，我都不同意。别人能赚到的钱，未必就是我们能赚到的。即使现在能赚到，以后也不一定能赚到。

　　产业整合

　　通过上市实现三权分立

　　记者：房地产集团有什么发展规划？

　　何享健：2004年，我们通过收购北窖的一个项目，开始切入房地产。房地产是中国的一个重要产业，因此我们进入这行，这也符合我们的战略。但我们目前并没有很庞大的发展计划，关键是要控制风险。房地产集团去年盈利大约3亿人民币。

　　记者：美的集团下面已经有三个上市公司了。美的为什么喜欢走上市这条路？

　　何享健：美的集团的方向是所有者、股东和经营层三权分立的企业。通过上市，企业的治理结构会更加健全、各项运作及监管制度会更加完善起来，方便管控，可以提高效率和效益。