现在的商界愈发瞬息万变、错综复杂和难以预测。借用美军的说法，我们正处于VUCA环境中，其中V代表易变，U代表难以预测，C代表复杂，A代表模糊。不少人认为在这样的世界中做战略规划徒劳无益，因为计划没有变化快。作者对此持不同意见。他认为，未雨绸缪、在不确定的情况下做选择，向来就是战略规划的一部分。制定战略从来就不是为了完美地分析世界，而是要理性地对未来下注。在VUCA世界中，战略制定的规则依然有效，只是需要更高水平的思考。
优秀的战略师应当像艺术家和设计师一样，事先就考虑到随着工作的进展，新情况必然会出现。但是，应急之策绝不能取代主动前瞻、井井有条的战略思维。企业首先必须明确战略方向，在此基础上，根据新情况加以调整细化。否则，企业将会一盘散沙、随波逐流，不可能形成统一的目标。
不过，在VUCA世界做战略规划，更需要展开想象。作者以宝洁公司为例，说明如何在VUCA环境中做出切实有效的战略选择。2001年，宝洁研发出了两款新产品——Press'n
Seal密封保鲜膜和ForceFlex超耐用垃圾袋。这两款产品在市场测试中很受消费者欢迎，但是宝洁CEO雷富礼和几位同事联想到了20年前一个失败的类似案例。当时宝洁发明了高钙橙汁，市场测试结果也不错。然而，当宝洁以Citrus
Hill品牌向全国推出该产品时，却遭到了两大劲敌“美汁源”和“纯果乐”的全力反击，最后不得不退出市场。
宝洁的密封保鲜膜和超耐用垃圾袋，同样也各自面临已经牢牢占据市场的强大竞争对手。Press'n
Seal的对手将是高乐氏的Glad系列和庄臣的Saran Wrap系列，ForceFlex的对手将是垃圾袋市场的老大Glad和雷诺兹集团控股的Hefty系列。而且，宝洁还需要在基础生产设施方面投入巨资。因此，宝洁推出两款新品的前景不容乐观。
面对这样的VUCA环境，宝洁做出了一个全新尝试：它选择与自己的强大对手高乐氏组建合资企业，并退居次席，让高乐氏成为大股东，自己只占合资企业10%的股权，并可以按照事先拟定的条款另购10%的股份。结果是双赢，合资企业成立仅5年，市值就从4亿美元增加到了10亿美元。
在当今商界，战略选择将不再局限于企业的高墙之内。懂得与利益相关方、业务伙伴和供应商，甚至与竞争对手在适当的情境下携手合作、共同制定战略的公司才会拥有最大胜算。
当然，这样一来需要考虑的选择和关系更加错综复杂。要让这一体系顺利运转，领导者需要打破过去严格的控制权和交易型思维，构建有利于企业间信息互通的关系模式，还要大胆展开想象。虽然设想不一定正确，但至少能有成就伟大事业的机会。你需要思考在公司未来的发展蓝图中，合作方的参与度如何，据此与合作方共同设计战略，创造互补、互助的方式，找到多种合作可能。
你还必须意识到，自己需要根据当时的时间条件和掌握的信息做出选择。要知道，你不可能事事洞明，因此不要等到获知全部信息才行动。最重要的是，弄清楚要制定出明智的战略，哪些事情是必须做到的？
只有思考并回答这一问题，你才可能监控事态发展是否符合预期，并提前得到调整改变的信号。如果“必须做到的事情”没有做到，这就是预警信号，告诉你选择有问题，需要重新思量。对于战略决策，一定要有衡量预期效果的标准，否则等到发现战略与现实世界脱节，为时已晚。在VUCA世界，人们更需要做战略规划。
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