七匹狼并购爱都，成为今年以来闽南服装界的关注焦点。一家上市企业，一家家族企业，不同的企业文化、不同的管理风格，并购后，两家企业的管理机构如何对接？事实上，七匹狼与爱都的融合过程，并不似多数人所猜测的那样，是一场“大换血”。尽管组织架构重整，管理团队重建，双方还是在一种阳光透明的合作伙伴关系中，平稳地实现了对接……今年5月3日，当郑华盛（原为七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄特别助理）正式以爱都总经理助理、行政中心总监的身份踏进石狮爱都大厦之前，心里其实挺“没底”的。
临出发前，周少雄特别交代：“要尽快让七匹狼文化与爱都文化完美融合。”可是，管理制度、文化理念等都不尽相同的两家企业，真的能完美对接吗？
3个月后的今天，“我们爱都”四个字，已经很顺口地从郑华盛口中说出来。一种“伙伴式的工作关系”，正在爱都里逐步形成。
注入新鲜血液 设六大中心总监七匹狼并购爱都后，郑华盛是第一个也是唯一一个从七匹狼总部外派到爱都的员工，而随后陆续抵达的，都是来自于七匹狼集团底下的子公司———与狼共舞的员工。
事实上，并购后，并没有出现多数人猜想的“大换血”运动。爱都大厦里现有170多名职工，从七匹狼集团外派过来的人员仅占了15%。
但是，原爱都的组织架构，却有了明显的变动。原爱都以研发闻名业界，但管理却是软肋，组织架构主要以研发、营销为主。七匹狼注资后，通过协商，将爱都的组织架构细分为生产管理、营销、研发、财务、行政、品牌六大中心，分设六大中心总监。
而在这六大总监人选的挑选上，七匹狼着实费了一番工夫。研发中心总监一职仍由原爱都的研发总监担任；郑华盛学企业管理出身，有留学经历，又在周少雄身边工作了一年半的时间，所以行政中心总监一职由他担任；营销总监一职，七匹狼集团调任了“与狼共舞”的人员前来担任；剩下三个总监职位，统一由七匹狼集团对外招聘，直接进驻爱都工作。
尽管引进“新鲜血液”存在着风险，而且设立六大研发中心总监职位后，原爱都各部门经理的职位也马上降了一个级别。但郑华盛表示，这是爱都阳光实业有限公司董事长洪朝杰与七匹狼集团协商通过的方案。
洪朝杰认为，原爱都之所以会经营不善，原领导班子负有不可推卸的责任。合并后，如果还让爱都原来的领导班子来管理,肯定解决不了根本问题；而七匹狼一方则认为，无论是原爱都还是七匹狼的管理者，在新环境下，多多少少还是会带上一些固有的模式，这就需要有清醒的第三方来作为催化剂，促使两家企业的真正融合。
当初在选择这三个外聘总监时，郑华盛坦言，最关键是看中他们的品质和职业道德。新并购的企业，最怕的就是遇到那种能力很强，品德不好的管理者。因为能力一旦高，就会凝聚一部分人在他身边，这时候如果此人价值观有所偏差的话，就会导致公司出现小团体现象。“新并购的企业，整体的企业文化系统还未建立，员工之间还没达成共识，是禁不住出现‘小团体现象’的。”
“每天早上9点15分，六大中心总监都要聚集开早会，沟通工作规划和进程。三个月来，我们已日渐默契。”郑华盛欣喜地说道。
不许命令 不能强势建立合作伙伴关系记者采访时，正好有两个从“与狼共舞”外派来爱都的职员正在找郑华盛“求助”。这两个职员，一个是信息部的，一个则是行政部的，都遇到同样的困惑：另一个部门的经理，是原爱都的人员，经常会越过他们的直属上级，直接指派任务给他们。让他们做也不是，不做也不是。
而这种情况，在七匹狼集团下，是不会出现的，因为七匹狼有严格规范的工作制度和流程。
“这就是很典型的两家企业工作方式和理念的矛盾了，并购的企业，这是不可避免的现象，需要慢慢融合。”
胡九明，现爱都的客户服务部经理,从与狼共舞外派过来。他所管理的部门,以原爱都的员工为主，融合了两个多月,胡九明最大的感触就是“差距确实是存在的”。原爱都的终端管理，一直以来只注重产品的销售，而忽视了服务的跟进，原爱都的员工也或多或少养成了惰性，工作起来不够积极主动。
“说实话，如果是在与狼共舞，我可能会冲他们发脾气。但是，我知道自己面对的是一个新的团队，而且是一个极其敏感的团队，我不能用命令式的，也不能以强势压人。”胡九明采用的方式，就是身体力行，亲自做给爱都的老员工看，让他们效仿。
胡九明坦言，与他们深入沟通后，才了解到其实他们心里也有忐忑，也有迷茫不安，但最关键的是，他们也想提升自己。只要帮他们理清思路，让他们有章可循，顺利过渡融合是没有问题的。
郑华盛介绍，从七匹狼集团外派过来的15%人员当中，只有两名担任中心总监，其他的都仅仅安排在部门经理或者是一般职员的岗位。
“这样安排的目的，就是想表明，我们是来爱都和他们一起工作的，而不是来‘统治管理’他们。我们努力建立阳光透明的合作伙伴关系。任何人对制度有任何看法，都可以坦诚布公地交流。”郑华盛表示。
记者采访结束时，爱都大厦的二、三楼办公室还在紧锣密鼓地重新装修。完全开放式的办公区，全透明的管理办公室，所有工作人员均面对面地办公……并购初期 稳定最关键“并购初期，最忌对被并购企业进行‘大换血’，此时，保持企业的稳定是压倒一切的。”对于此次七匹狼并购爱都后所采用的人才策略，华侨大学工商学院人力资源系主任李中斌颇为赞赏。
他认为，并购初期，要尽量保持原企业的一些制度，如果想有所变动，也需要建立在尊重原人员的基础上。因为企业并购后，很多老员工都处于观望状态，一旦处理不当，极有可能导致老员工的大量流失。
九牧王（中国）有限公司人力资源总监褚立表示，企业并购后人员的融合问题，其实是与“空降兵”的性质是差不多的。除非已经储备好一批很适用的人才，否则对被并购企业的员工进行“大换血”是极不明智的。至少并购前期，必须保持人员的稳定性，在以后的磨合过程中，再慢慢进行调整。
这个过程分为四个阶段：稳定人员、筛选人员、淘汰人员、重用人员。这四个步骤是不能一蹴而就的，必须在磨合的过程中，根据企业实际情况，伺机而动。
北京世纪国研经济管理咨询中心培训顾问单兰勇则特别强调，并购初期，尤其要保留住原企业的中层管理人员。因为中层人员是与企业员工接触最多，也是最有影响力和号召力的，对企业的情况也最为了解。能够稳住这个群体，通过他们的帮助，对于消除被并购企业员工的不安，调动他们的积极性将会起到很大的作用。反之，则可能导致整个企业的动荡。
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