供应链的末端

 

　　最佳管理智囊档案

 

　　姓名：刘宝红

 

　　职位：西斯国际执行总监

 

　　资历：在采购和供 应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供 应链管理：一个实践者的角度》作者。

 

　　公司：西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供 应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。

 

　　公司网址：www.scm-blog.com

 

　　而问题就出在当地的合作伙伴，即供应链的最末端。原因很简单：这些末端伙伴往往管理最不完善、设施最落后、人员培训最差，有的规模也很小。这就是物流管理中常说的“最后一公里（或英里）问题”。供应链的能力由其最薄弱环节决定，不管是快递，生产制造，还是供应链多阶段库存，都是铁定的规律。

 

　　这让我想起一个福特汽车的案例。福特的一条供应链产能不足，连查几道供应商，原来是几级以外的一个模具供应商的问题。这个模具供应商规模小，没法及时扩展产能，以应对新款车的销量大增，结果造成福特丢失很多业务。2008年以来给波音“梦想”787制造了很多问题的紧固件，先是质量问题，后是短缺问题，是供应链末端的另一个案例。这并不是说一定是末端的供应商的问题，比如在波音的案例中，规范不清楚据说是根源。但结果都一样：在供应链中，一些看上去细枝末节而且远离大家视线的问题，往往成了大问题。

 

　　其实这些供应链末端的事儿，用英语里的一句话说，是where the rubber meets the road（橡胶轮胎碰到路），是真正的增值活动发生的地方，一点儿也容不得疏忽。但是，因为面太广，管理资源有限，管理上的难度很高。比如就紧固件来说，光一架787就需要四五万只，从指甲盖大小的铆钉，到尺把长的钛螺钉，有钢的，有钛合金的，多种多样。虽说在787上是供应链的末端，但紧固件本身又有很复杂的供应链，例如需要有特殊的材料、严格的加工工艺、经验丰富的工人等，其技术含量和复杂度之高，不是常人所能想象的，而且形成一个独特的行业，市场主要由美铝等三个巨头瓜分。

 

　　2001年“911”事件后，飞机行业陷入全面衰退，波音大幅下调生产；空客虽然没有减产，但也没有按照原来的计划增产；航空业的维修业务也下降。这些都导致紧固件行业大幅下调产能，比如美铝的紧固件业务就砍掉了40%的员工。大幅衰退以后就是大幅上扬。商用飞机、大型客机、军 用战机的产量都大幅飙升，波音和空客的产量达到历史最高，紧固件行业就产能短缺，跟不上了。一些原材料也开始短缺，比如在正常情况下，这些原材料的采购前置期约16个星期，在短缺时一路飙升到5年。波音的供应商纷纷加大订单，让紧固件供应商加急赶工；紧固件供应商没法判断需求的真假，难以分配，波音不得不介入，整合供应商的需求，直接跟紧固件供应商交涉，再分配给各供应商。小小紧固件，让波音和整个供应链忙了几年，恐怕没几个人能预见到。

 

　　那么如何对付供应链的最末端问题呢？其一是对于重要的下级供应商，要有选择、有针对性地直接管理，就如前文案例中提到的苹果和本田美国（相关文章：苹果和本田的下级供应商管理）。比如对于本田美国来说，在成本、质量、消费者满意度等方面影响大的下级供应商，本田美国负责直接选择甚至管理。对于技术含量高的下级供应商，苹果也会深度介入管理，而不是依赖富士康等一级供应商来管理。对于很多本土企业来说，规模太小没有资源、能力来管理下级供应商，只能依靠市场；规模太大的往往管理粗放，对整个供应链缺乏深度了解，不能系统理解供应链的风险，其实也是“靠天吃饭”。小公司不得不靠天吃饭，大公司就不行：同样的风险，对大公司，特别是上市公司的影响，要远超小公司。公司越大，供应链中断造成的危害就越大，就越不能忽视供应链末端。

 

　　其二是要建立供应商管理系统，确保寻源和供应商绩效管理的质量，即在产品开发时找到合适的供应商，在后续管理中管好供应商绩效。在一些本土企业里，供应商管理非常薄弱，表现在供应商选择上随意性大、供应商绩效管理上流于形式，有订单 管理，没有真正意义上的供应商管理。在字面上，供应商管理和供应链管理只有一字之差，在产品成本70%左右来自供应商的情况下，供应商管理是供应链管理的核心内容，再强调也不为过。我会在以后的篇幅中专门讲这个问题，以及如何建立有章可循的供应商管理体系。

 

　　找到了合适的供应商，要帮助、促使他们系统地管理下级供应商，从而更好地解决供应链末端的问题。这是个很大的挑战。我十多年前刚到硅谷，说是供应商业务经理，其实干的就是催料的活儿——经历了2001年的高科技泡沫破灭，整个行业开始全面复苏，供应商产能吃紧，特别是下级供应商，短缺严重，上至总监，下至采购员，无不成了“首席催料官。”有一次，一起催料的高级物料经理说，你知道我们的最大问题是什么吗？就是没法让供应商按照我们管理它们的方式来管理它们的供应商。这有道理。与年销售额动辄成十亿甚至几十、几百亿的采购方相比，供应商一般规模都比较小，哪能负担得起昂贵的人工成本，雇一帮MBA或者资深人员来管理供应商？哪能建立起完善的供应商管理体系，系统统计、管理供应商绩效？越往供应商的供应商走，这问题越严重，应了供应链末端的说法。

 

　　那作为采购方该怎么办呢？供应商开发是一个选择，即帮助一级供应商完善它们的管理体系，并帮助他们培养他们的下级供应商。作为供应链核心企业的采购方，它们有更多的资源、专家，具备帮助一级供应商、二级供应商的能力，缺的是这个心态。在崇尚市场的西方国家和重视短期效益的国内，这确实意味着观念转变。如果一级供应商实在没能力，那就越过一级供应商，直接管理二级供应商，虽属下策，但如果一级供应商确实没能力管理二级供应商，这未必不是最好的选择。例如半导体设备制造行业，二级、三级供应商往往技术含量很高，一级供应商不一定具备相应的技术，所以很难履行管理责任。于是，设备原厂往往直接管理二级、三级供应商，以把好技术和质量关。这也应了供应链优化的一个基本原则：谁能干得最好、最经济，就该由谁来干。