那些年 Google教会我的事

Google充分扁平、彻底分权、小型自我管理的团队文化中，唯有人才是创新的主体，也唯有以人为本，才能真正获得创造力的释放，塑造出具有长期进化优势的企业。

泰勒的管理原理和韦伯的科层体制曾成功打造出高效和规范化的组织，却已无法适应一个需要想象力和创新精神的新世界。Google充分扁平、彻底分权、小型自我管理的团队文化中，唯有人才是创新的主体，也唯有以人为本，才能真正获得创造力的释放，塑造出具有长期进化优势的企业。

本文的访谈对象张矩，是光速安振创投副总裁。张矩拥有超过20年的高科技领域行业经验，曾负责Google及YouTube数据中心的构建及运维。2006年作为Google中国创始团队成员，以及首位运维人员，参与研发和服务环境建设。在Google的经历对他的职业成长影响至深。

第一波互联网泡沫时期，Sun、Oracle、Cisco这几家公司通过卖设备火了起来。Google的目标是要把互联网上所有信息都存下来，佩奇和布林早就知道，他们想做的这件事，靠买设备是成不了的。于是两位创始人自己攒服务器，塑造出Google这样一家另类公司。

2004年Google上市时，它在IT人心里的地位，就相当于朝圣者心中的麦加。GFS、MapReduce和BigTable三篇论文几乎完全颠覆了传统企业IT，Google的各种想法在那个时间点都非常前沿。而且它是第一家把运维当成核心能力的公司，DevOps这个词就来自Google。

2005年我去了加州，给Google投了简历。网上传的Google那些奇怪的面试问题确实是真的，比如一个城市有多少扇窗户?用什么方式能最快把它们擦干净?Google关注面试者的思考过程，这种开放式问题可以顺着你的思路问下去。面试过程中他们并不会故意刁难，在面试者答不出来的时候，会给一些启发和思路。

Google不关心应聘者过往的工作经历，更重视应聘者对事物本质的理解，以及快速学习和推理能力。我接到Google的电话面试前，对于过去的工作描述做了很多准备，但他们一句都没问。Google认为计算机科学完全是由人基于理性的设计，和物理、化学等基础性学科不一样，它背后的原理是人可以理解的，也唯有理解了原理之后，才能学会创新。例如你需要了解TCP/IP为什么会设计成这样，而不是只知道它是什么。在Google看来，只要人的基础足够好，在他们的环境下就可以做好，而且环境变了，以前的经验未必有用。Google最早的几个员工里，也只有两个来自计算机专业。

我加入Google那段时期，公司很重视面试官培训。新人进公司半年才可以去面试，在独立做面试之前，先要接受培训，并观摩其它同事的面试过程，然后在同事旁听的情况下进行面试。所有这些都通过了，才能成为独立面试官。

Google工程师文化的最大特点，是依靠人的能力来分等级。整个组织非常扁平和开放，能力不行的人很容易显露，能力好的人可以在各个环节都获得一定主导权。所以优秀工程师对产品的参与程度非常高，并且有很大的权利去决定产品的最终形态。在Google，一名好的工程师要在执行力和打破常规之间找到平衡，公司甚至会鼓励进行一些看起来冒险的尝试。

这种相对灵活的场景，在管理上有很高的难度。经常看到有工程师，突然冒出来一个点子，马上就组一个小团队开始做，并迅速成长为新的产品。随着Google越来越大，是否还能把这种文化保存下去，就要看佩奇的本事了。但至少一直到2009年我离开公司，这种灵活性和Google的文化都一直融合得很好。

我个人最重要的成长都在Google发生，它重建了我对IT领域的理解，教会了我如何打造高效、有创造力的团队。举个例子，在Google内部集群环境下，我们会随机关掉部分机器，看服务是否正常运行。如果服务因此不工作，是软件设计问题，而非运维问题。从一开始追求可用性，用运维保证机器稳定运行，到认为机器出故障是常态，从软件角度保证服务在任何情况下都正常工作，这里有一个重要的思路转变，和我们通常认识问题的方式很不一样。在传统的公司环境下，让开发人员处理这种极端情况的需求听上去很过分，但Google这种扁平和流动的环境，容许你做一些初看非常不合理的事。

从经济学角度解释，这种方式叫做帕累托优化，整个系统付出的代价最小，才是最优的解决方案。组成系统运转的两方，如果本来应该做这件事的一方出10块钱才能解决这个问题，但另一方花2块钱就能达到同样的效果，最优化的方法不是争论谁应该做这件事，而是让成本低的这方来做。所以Google为什么在招聘时要强调对事物本质的理解，因为只有找到本质问题在哪儿，才能系统性地解决它。

Google独特的管理模式带来的思考，是知识型企业应该拥有什么样的组织架构?传统产品型的企业管理围绕两个核心点进行，一是产品，二是流程。所有流程规范之后，可以一段一段地考察成本和效率，所以员工越标准化，行为越可预测越好管理。知识型企业以人为中心，创意非常重要，产品和流程相对弱化。管理的核心由两个变为四个，增加的另外两个点是人和数据。怎么把人管好，怎么把数据价值发挥出来，成为企业新的思维模式。整体架构和运行层面都要重新设计，传统那套ERP显然不能再用了。记得有一本叫《Tribes》的书，分析了部落这种自组织系统，每个人都是contributer，整个系统得到的结果会更优化。Google自下而上的管理很像部落模式，但这种新的管理理念还找不到系统的理论描述。

Google的文化对于刚毕业的学生来讲，有很强的两面性。如果一毕业进入这种强兴趣驱动的环境，以后去其它公司可能会很不适应。如果你非常享受技术工作，喜欢做Individual Contributer，Google就是像天堂一样的地方，身在其中能明确感觉到它的与众不同;如果你并非想一辈子做Individual Contributer，那么在Google就未见得能获得足够多机会。

Google在社交这件事情上，从Gtalk、Buzz，到Googl+一路尝试，事实证明它缺乏社交基因。但从长远看，Google整体发展并不会因此受到太大影响。通用的聚合平台很难有特别稳定和持久的影响力，Facebook所掌握的数据和关系，从某种程度上讲非常容易被颠覆。下一个阶段一旦出现新产品，或新的使用模式，可能会很快获得甚至更有价值的信息。当然不排除Facebook会创新，但Social Network封闭起来的这部分信息的价值还不足以获得绝对优势。

淘宝和微信就是一个很好的例子，淘宝在形式上是电商聚合平台，光看“双十一”的数据，会觉得电子商务已经没人能做了。但微信的崛起带来了新的可能性，个性化和小型的商业形态得以繁荣，瞬间淘宝就面临被颠覆的危险。这也给了我非常大的启示，巨大的东西未见得那么坚不可摧。

Google 创始人从未把自己定义为一家搜索公司，它的愿景是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。”信息获取、处理和让其变得有用是一系列成体系的工作，涉及到感知、语义分析、场景分析、人工智能，而搜索只是让信息有用起来的方式之一。全世界最顶尖的AI人才，已经被Google和IBM所瓜分。不出5到10年，Google对信息的组织会直接走向下一个形态。

Google做Android、无人驾驶汽车、Glass，看起来什么方向都有，但所有的主线都是围绕人如何感知世界，如何把信息从粗糙状态，变得容易利用。这条主线非常长远，Social Network环节只是链条上的一部分。佩奇和布林两位创始人，一直非常清晰地知道Google的方向，把理想和实际结合得这样好，他们现在做的所有事情，都和最初的想法一脉相承。