招聘中提9个问题，“伪人才”原形毕露

 

    然而，该外贸总监入职后，老板很快发现，他不能带领外贸团队迅速产出业绩。老板于是想：应该给他一个适应过程，毕竟他原先工作的公司是行业内的著名外企，本公司只是一家管理相对落后的民企。为此，老板决定再给他半年时间。然而，半年时间很快过去了，外贸部门的业绩还是没有任何起色。接着，老板、营销副总、人力资源总监不断以不同的方式向该总监施压，要求他迅速改变工作现状。为此，该总监压力很大。他也想把工作做好，以便自己在公司站稳脚跟；他甚至主动提出将他的每月3万元的薪酬降低一半，等他做到让公司满意时，再把他的工资涨回来。然而，可惜的是，直到他进公司整整一年，公司的外贸销售业绩依然没有任何起色。他实在呆不下去了，公司也实在没法让他继续呆下去了……后来，我们帮助这家客户分析这次招聘外贸总监失败的原因时发现，这次聘用之所以失败，是因为在招聘该总监时，所有参与招聘的人都想当然地认为，他在同行业最优秀的公司的相同岗位上工作了八年时间，个人形象气质、英文口语、职业素质、与人打交道等各个方面都超级了得，所以认为他一定能胜任外贸总监这一职务。问题恰恰出在这样的判断上，这也是许多企业聘用人才时所患的“通病”——企业在招聘人才、尤其是招聘关键岗位的人才时，无不十分慎重，生怕招聘了“能力不行的人”给企业造成重大损失。但是，在实际招聘过程中，企业又是怎样去评价候选人的胜任能力的呢？通行的做法是，看一个候选人是否满足岗位工作的意愿、特质、学历和相关工作经验。

 

    （一）意愿

 

    就是分析和判断候选人是否希望得到目标岗位。这一点，招聘者往往很轻率地就让候选人“过了关”，因为这里有一个“顺理成章的逻辑”——他既然提出了职位申请，就说明他一定是有意愿的。

 

    然而，候选人的应聘行为，并不必然表示候选人一定有真实可靠的岗位工作意愿。他有可能是被你的企业形象所吸引，他更可能是被你的真诚游说所打动，他也可能是被你所给出的高薪酬所诱惑，他还可能只是急于得到一份工作而已，他同样有可能是因为没有特长而“做什么都可以”。

 

    所以，企业在分析候选人的意愿时，应该更理性一些。

 

    （二）特质

 

    这是一个高度抽象的词汇。在此特指候选人的年龄、性别、体质、长相、气质、素养、性格、谈吐、应答、思维等等，甚至是所谓的“气场”。招聘者在面试候选人时，无一例外地会借助经验，对候选人的这些特质做出判断。

 

    我首先认为，这种来自经验直觉的判断在招聘中是非常有效的。大致说来，一个人的出身、背景、自信、素质等等都是可以通过经验直觉在第一时间感知到的。但是，在正式的招、应聘场景下，仅仅依赖于这种经验直觉判断，往往是造成对人才“看走眼”的根源。因为，现实中有许多人在这方面经过了大量的训练，他们深谙招聘者的心理过程和行为模式。因而，他们可以在特定地情境中最佳地表现自己。特别是，在他们意识到自己已经被招聘企业视为“不可多得的人才”时，他们会产生更多的期许，并不断地加以自我暗示，于是，他们的内心会泛起短暂的自信（甚至于自负），因而会促使他们有超常的临场发挥。最重要的是，即便招聘者的直觉是非常有效的，“特质”也不是衡量一位候选人是否胜任目标岗位工作的唯一标准。

 

    顺便说一下，在几乎所有的聘用人才失败的案例中，被选中者在入职时无不气宇轩昂、自信满满、素质高尚、雄心勃勃；然而，在他们做不下去、不得不离开时，几乎都是灰头土脸、自信全无、斯文扫地、斤斤计较。这在极大程度上都是招聘者在面试中的“经验直觉”惹的祸。

 

    （三）学历和工作经验

 

    这是招聘者在招聘过程中一定会考虑的重要内容。经验逻辑显示，一位有较高学历、并且较长时间从事相关工作的人，其工作能力通常是可靠的。但是，另一种经验逻辑却往往不被招聘者所注意，那就是有较高的学历和工作经验，并不意味着一定胜任某一岗位工作。如果忽视了后一种经验逻辑，出现高概率的聘用失败的遗憾事件，也是符合逻辑的。

 

    尽管事实上，一个人的学历太低，其能力（潜力）一定有限；也正因为如此，大家还是会在一定程度上依据学历来判断一个人的能力。但大量的事实显示，学历并不必然等于能力，这一点已经获得普遍共识，我在这里就不多言了。

 

    关于经验就更复杂了。招聘者在无法验证候选人的实际能力时，大多会依据其工作经历来推断其工作能力。在前述案例中，招聘者所使用的逻辑就是，“候选人有在行业内著名跨国公司相关岗位上工作了八年的经验，所以他是能够胜任外贸总监这一岗位的”。但问题是，前一家企业的品牌影响力、销售政策、所能提供的工作条件、决策管理模式、外贸销售团队的人员能力结构和工作模式等等，可能跟现在的企业是完全不同的。当那位外贸总监离开了之前的工作环境后，他便由过去的“龙”变为后来的“虫”了。

 

    总之，纯粹通过学历和经验来判断候选人的胜任能力也是不可靠的。

 

    那么，企业在招聘关键岗位人才时，怎样分析和判断候选人的胜任能力呢？我们的经验和研究显示，企业通过向候选人提出本文主张的以下三个方面的问题，基本上就能够对候选人的胜任能力比较精准地做出判断。

 

    第4个问题：询问他的工作经历，目的是分析他是否具备从事目标岗位工作所需要的经验这是在运用“E9人才管理标准”进行关键人才招聘时，用于评估候选人“岗位胜任能力”的第一项指标。如果企业在做关键人才招聘计划时，希望招聘到的人才能够立即投入工作，并快速创造出理想的业绩（而不是计划招聘“一张白纸”，经培养后再使用），就应该考察候选人的相关工作经验。工作经验的价值在于，它可以避免“试错”给企业造成直接、间接和隐性损失。

 

    【理论提示】任何专业性较强的工作岗位，都需要从业者具备一万小时以上的相关工作经验；只有具备一万小时的工作经验，才可能把工作做到中等以上水平（对此观点的理解，请参阅近几年流行的“一万小时定律”概念）；专业工作的等级越高，要求从业者过往有更长时间的工作经验。但是，从事专业工作的时间，只是工作经验的表象，而不是真正的工作经验。比如，一位在阿里巴巴人力资源部门管理岗位上工作了5年以上的人才，跳槽到另一家公司，是否就一定能够有效地把后一家公司的人力资源管理工作做到与阿里巴巴相当的水平呢？又比如，一位在宝洁公司担任销售总监职务8年以上的人才，跳槽到另一家公司当营销副总，是否就一定能够有效地把后一家公司的营销工作做到与宝洁公司相当的水平呢？毫无疑问，答案是不一定的。然而，许多企业的招聘者在判断候选人的工作经验时，往往仅仅是依据候选人在上一家或多家公司的某一专业工作岗位上工作了多长时间来做出判断的。

 

    那么，企业在招聘关键岗位人才时，应该怎样分析和判断候选人的工作经验呢？根据我们公司帮助众多的企业招聘各类关键岗位人才过程中所积累的经验，我认为，了解一位候选人的工作经验，最好巧妙地询问他下述几个问题：

 

    一是，询问他过去所做的专业工作的核心流程。任何岗位都有核心工作，任何工作都有其工作流程。询问候选人此前工作的核心流程，既可以判断他对专业工作的熟悉程度，又可以判断他此前所在公司在该领域的管理水平（以便评估其管理经验对本企业是否具有可复制的价值）。在沟通过程中，还需要询问和探索：在过往的工作流程的不同环节，通常有哪些人参与工作，所遵循的工作流程又是谁安排的。

 

    二是，询问他过往的核心工作流程中涉及的工作标准。有工作流程，不一定就有细致而有效的工作标准。因为，即便纯经验化的工作/管理方式，也有某种程度的工作流程。规范化的工作流程，往往是由制度化的管理标准规定的，不因个别人的喜好和意志而随意改变。询问这一问题，可以了解候选人在过去的工作中是否经过了“标准化的训练”。如果候选人过去的工作是个人化和经验化的，你就别太指望他到你的公司以后，能够建立规范化的工作标准。候选人只有经历过规范化的管理训练，有规范化的管理思维，才可能把你的公司的某项专业工作带入规范化的轨道。如果候选人回答原先的专业工作有明确的专业标准，进而还应该询问，这些标准是谁制定的，是一次性完成的还是经过了不断的优化过程，以及据他所知经历了哪几次优化过程，等等。

 

    三是，询问他过去的核心工作流程与标准在执行过程中存在的问题。无论候选人怎么回答，招聘者都可以对他的工作经验做出判断，并且可以有效地判断他是否具备标准化的工作思维，他是一位“标准化”的反对者还是拥护者。这一点非常重要。一位从内心深处不崇尚标准化管理的候选人，你别指望他能够帮你建立标准管理体系；一位过分习惯于标准化管理的候选人，如果你不打算让他来为你的公司建立标准化的管理模式，他将很可能难以适应你公司的个人化和经验化的管理。还有，当他不能有效地评价整个专业工作的流程与标准时，他很可能只是在专业工作的部分领域具有一定的经验。

 

    四是，询问他过去的业绩表现。他可能会回答说他过去的业绩很好（有很多业绩差的人也会这么回答）。如果他这样回答，你需要进一步追问：业绩很好的话，通常会被组织高度器重，那为什么你想要离职呢？如果他回答说，业绩一般或者较差，说明他是诚实的，但需要追问他为什么会业绩一般或较差呢？无论他怎么回答，都可以对他的经验、理念乃至人格特征做出一定程度地判断。

 

    五是，询问他对本企业的工作流程和标准的评价。如果以上探索令招聘者比较满意，招聘者可以将本公司的情况告诉他，甚至可以请他到本公司的特定工作现场进行观察，并听取他的专业评价，进而让他告诉你“我们可以怎样做到更好”。如果他是有足够经验的，他一定能够对你们公司的特定专业工作的现状做出基本有效的诊断，至少他的诊断不会离谱，他提出的建议也会比较靠谱。如果他缺少相关工作经验，他的诊断一定不会靠谱，他开出的“药方”也一定是理想化的。还有一种情况，就是候选人可能会以他尚未入职、不了解情况为由，拒绝对你公司的相关专业工作做出评价和给出建议，而是推说等入职以后，将会在合适的时间提出意见和建议。对于这种人，你千万不要高估了他的工作经验——他最多只有“半瓢水”。

 

    对于所有的关键人才候选人，你只要在上述五个问题领域与其展开深入对话，就一定可以对他的实际工作经验做出精准判断。然而，即便探索的结果是认定他具备足够的工作经验，你也不能轻易地相信他就一定能够胜任目标岗位工作；他是否具备胜任目标岗位工作的能力，这只是第一关。

 

    第5个问题：询问他的工作思路、目标和计划，目的是分析他是否真正具备从事目标岗位工作的能力这是在运用“E9人才管理标准”进行关键人才招聘时，用于评估候选人“岗位胜任能力”的第二项指标。如果你的企业招聘的岗位十分重要，而且希望招聘到的人才能够立即投入工作，并快速创造出理想的业绩，就一定要进行相关方面的考察。许多企业聘用人才之所以失败，在极大程度上是因为两点：一是对候选人的“价值观”考察不到位（见上一篇文章的观点）；二是，以为候选人在特定的专业领域有多年的工作经验（尤其是在知名企业工作过），就以误以为他是有胜任能力的。

 

    【理论提示】任何一位优秀的专业工作者，针对他的职责范围内的工作，他一定有着系统而又清晰的思路，有着明确而又可行的工作目标和计划。比如，一位优秀的营销总监，他一定清楚本公司在竞争中的优势与劣势，一定知道在众多的目标客户中谁是自己的主要客户，一定知道自己的工作重点在哪里，一定知道自己团队的优点和缺点在哪里，一定知道自己在下一个阶段将怎样基于机会和资源来制定工作目标与计划。又比如，一位优秀的研发部门主管，一定知道本公司的产品优缺点，一定知道行业市场的技术发展趋势，一定知道本公司下一步的研发方向和重点……反过来说，如果一位管理者对自己职责范围内的工作没有系统认知，不知道工作重点在哪里，不知道如何为自己设置工作目标，不知道如何制定保证目标实现的工作计划，那么他一定是“只长耳朵，不长脑袋”的主儿，这种人只能做“跟班”，不能独挡一面。

 

    那么问题来了。企业在招聘关键人才的过程中，在还没有决定是否录取一位候选人时，需要了解他的工作思路、目标和计划吗？如果需要，又该如何去了解呢？

 

    首先回答第一个问题：在还没有决定录取一位候选人时，需要了解他的工作思路、目标和计划吗？我的观点是，十分有必要。这是检验候选人是否真正具有岗位胜任能力的必不可少的一个步骤。上文，我刚刚表述过这样的意思：仅仅基于一个人过去的工作经验，不足以判断他是否真正具有胜任目标岗位工作的能力，因为：第一，对他的工作经验判断有可能不准确——一个在某一专业领域工作很多年的人，并不能说明他一定具备丰富的工作经验；第二，即便一个人过去有丰富的工作经验，他的专业工作经验在你的公司也不一定能派上用场。所以，如果不进一步检验他的工作思路、目标和计划，就盲目地把他招进来，至少有一半的可能性会失败。

 

    再来回答第二个问题：在还没有决定录取某位候选人时，又该如何去了解他的工作思路、目标和计划呢？我对此的基本观点是：对于关键岗位人才的招聘，无论是出于对人才个人的职业前途负责任，还是出于对企业利益负责任，都要想千方设百计地对候选人在此方面有更多的了解。“对人才的个人职业前途负责任”是指，一旦聘用失败，很可能会给人才未来的职业发展留下污点，因而这种慎重是对候选人有好处的。“对企业利益负责任”是指，企业用错人的代价是十分昂贵的，为了避免企业遭受过大损失，慎重一点是十分必要的。至于，如何了解到候选人的工作思路、目标和计划，这将涉及以下三个问题需要回答——第一个问题：他还没有入职，不了解情况，怎么可能形成工作思路、目标和计划呢？对此，我的观点是，一位真正的行家并不需要长时间地接触实际工作，而仅从一些一鳞半爪的现象就能做出判断。正如一位真正有经验的中医，通过简单的望、闻、问、切就能对病人的情况做出基本或大致地诊断；如果他是个“冒牌货”，他的诊断结论一定与实际相差甚远，甚至“风马牛不相及”。

 

    第二个问题：他还没有入职，不了解情况，他拿出的工作思路、目标和计划有可行性吗？噢，需要说明：我的建议不是让他拿出可行的方案，而仅仅是验检他的基本思路、目标和计划“靠不靠谱”。只要他的意见和建议符合一般的逻辑规律，哪怕只有50%在点子上，也是有效的。这种检验的真正目的是，要把那些想法完全不靠谱的人给排除掉。当然，你要检验他的实际工作能力，就需要把你公司的相关领域的真实情况尽可能多地告诉他。这正如，你要让一位中医对你的病情做出有效诊断，你就得告诉他你有哪些个症状。由于慎重地检验关键人才候选人既是对人才负责任，又是对企业负责任，你想要让他充分地发表自己的观点，最好让他花些时间更多地了解你的公司。必要时，你可以向他支付一定的费用。相信我，这是值得的。

 

    第三个问题：他还没有入职，可能不愿意“贡献”自己的想法。如果遇到这种人，我认为，要么他的价值观存在问题，要么他根本就不具备形成工作思路、目标和计划的能力。对于这种人，让他去吧，不必可惜。

 

    最后我想说，他仅仅有工作思路、目标和计划，还不足以证明他就具备岗位胜任能力；保险起见，最好还应向他提出下一个问题。

 

    第6个问题：询问他如何解决未来工作中可能出现的问题，目的是分析他在资源不足的情况下是否也能够有效地履行责任这是在运用“E9人才管理标准”进行关键人才招聘时，用于评估候选人“岗位胜任能力”的最后一项指标。如果企业招聘的是管理岗位上的关键人才，并且企业给该岗位配置的人力资源并不十分充足，某些具体工作需要任职者亲力亲为，才能保证工作有效进行，那么就一定要对候选人的相关能力进行考察。因为，有许多“人才”只有在手下有更多的人才的情况下，才有可能实现组织的期望（有的“人才”，你给他配备了足够多的人才，他也未必能够达到你的期望）。这是一个被普遍的企业在招聘和任用人才时严重忽视的问题，应该予以高度重视。

 

    【理论提示】每一位管理人才都需要有相应的工作团队才能有效工作。比如，一位将军需要有兵可带，一位营销总监需要有销售团队，一位生产主管需要有工作团队；所以，古人说“巧妇难为无米之炊”。然而，管理人才们究竟需要什么样的工作团队，才能产出组织所要求的业绩呢？这是一个大家很少思考的问题。这里涉及两个具体问题：1）一位平庸的人才极有可能也会说“只要公司为我配备足够的人力条件，我就能够满足公司的要求”；2）任何公司所能给予任何管理岗位的人力条件都是相对有限的。这两个问题又带出了另一个问题：在这个问题上，你怎样评价一个管理人才的岗位胜任能力呢？举例说明：有一家中型企业的人力资源总监，他所负责的人力资源部门的工作做得令公司不满；领导批评他，他辩解说，他的工作之所以没有做好，是因为他的手下缺少出色的招聘经理、薪酬绩效经理、培训经理、员工关系经理；领导于是反问他，那你为什么不想办法招聘这些人才呢？他进一步辩解说，公司的薪酬待遇不具吸引力，因而招聘不到好的人才，况且招聘经理又不给力……现在请你思考，这位人力资源总监是优秀的人力资源管理者吗？我们对此给出的判断标准是：真正的人才，在下属人才并不充分的情况下，也能有效工作，因为他们总是能够做到在必要的时候亲力亲为地解决工作中面临的问题；平庸的人才，只有在下属人力资源充足的情况下，才可能有效工作，当人力条件不具备时，他们所采取的基本态度是“等、靠、要”；劣质的“人才”，不仅仅总是在要求和等待组织为他们配备更多更好的人才，而且，即便组织给他们提供了充足的人力资源，他们也不能保证产生令人满意的工作结果。

 

    许多企业招聘关键管理岗位人才的失败案例显示，有一些管理人才（如上述举例中的人力资源总监），他们需要公司为他们配备足够数量和能力的下属，他们才能有效工作。这看起来是合情合理的，但是即便公司给他们配备了足够数量和能力的下属，他们中的有些人也未必能有效地工作。这里有一个十分关键的问题就是，在没有合适的人才的情况下，他们有没有能力亲力亲为地解决工作中出现的问题。如果他没有这种能力，很可能意味着三点：

 

    第一，他没法有效认别人才。我们的一家客户去年招聘了一位运营总监，他到岗以后，要求招聘一批项目工程师。事后证明，他招聘到的项目工程师大多出身于大公司，薪酬高得吓人，工作意愿和能力则“不是那么回事”。一个重要的原因就是，这位运营总监不懂项目管理。由于他不懂，他也就无法有效地识别人才；当他没法有效识别人才时，就一定会借助候选人过去的任职经历和薪酬要求来做出判断（这正如不识货的消费者，会借助品牌和价格来判断商品对自己的价值一样）。

 

    第二，他没法有效管理人才。试想，当上述运营总监不懂项目管理，他又怎么能够有效地管理项目工程师呢？在这种情况下，如果他手下的项目工程师不买他的帐，他十有八九会采取四种办法来解决问题：（1）招聘更多的项目工程师；（2）给他们加薪以刺激他们有效工作；（3）动用私人关系“哄”着他们好好地工作；（4）袒护那些听他话的人，打击那些不听他话的人。但是，所有这些个办法，要么不能解决问题，要么会给组织造成不必要的成本损失。

 

    第三，他会要求招聘更多的人才。当上述运营总监不能有效管理项目工程师时，他就会要求为自己配备一位副总监或特别助理，来专门负责管理项目工程师，或者把项目工程师分为多个小团队（增加管理层级），以便于自己有效“施政”。但如此一来，这个运营部门一系列的管理问题便会因此而被层出不穷地“制造”出来，而且必然长期“剪不断，理还乱”；更严重的问题还在于，接下来，他会要求有更多的能人来帮他解决问题……请试想一下，如果上述运营总监拥有足够的项目管理经验，并愿意和有能力在关键时刻“亲自上阵杀敌”，那么上述一切问题都将是可以避免的。

 

    至此，我们就把问题集中到了一个关键点上：管理岗位的候选人能不能“亲自上阵杀敌”，非常关键。我们的观察和经验显示：如果管理岗位的人才在必要的时刻能够“亲自上阵杀敌”，他应该是一位“真人才”；否则，他很可能是一位“伪人才”。

 

    那么，企业在招聘关键岗位管理人才的过程中，如何识别“真人才”和“伪人才”呢？我的观点很简单：当候选人提出的工作思路、目标和计划需要有更多的能人才能实现时，当候选人不愿意或没有能力在关键时刻“亲自上阵杀敌”时，那对他的实际任职能力是应该打一个大大的问号的；反过来说，如果一位候选人的工作思路、目标和计划并不依赖于“找到更多的能人”这个条件，并且他敢于拍着胸脯说“他们如果敲盘子，我就亲自上”或者“我会亲自做给他们看，让他们按照我的示范来做”，那么，他很可能就是一位理想的管理人才。