如何提升人才测评的有效性 缩小误差？

姜骏-janus：测评重要的是过程，不是简单地看结果。测评只是人才选拔培养中的一个维度而已，需要全面建设人才选用培养体系。

低头一拜屠羊悦： 人员素质测评本身是客观的、间接的和相对的，其结果只能作为一个参考，不能作为任用的唯一依据。人力资源部门应根据组织的具体状况，建立人才选拔、考核、任用体系。

黄钦东-领导力发展V： 我招聘时用人才测评的心得：1.测常规的人格特质，主要看短板项是否触及底线，不太看长板项。2.招高管一定用AC，信效度高，但需要选择大咨询公司的资深顾问，否则效果差异大。3.试用期也是评估期，面试+测评有时也会选错人，不行就赶快换人。

孔-凡军：我用过测评工具帮客户做选拔，但发现工具只能做基本素质方面的参考。一是因为测评工具本身有局限性且产品不完善；二是由于内在价值取向、思维方式与心态取向等方面需要用行为访谈来评估。

鞠伟_V：测评是很好的人才识别工具，但是否能发挥效能要取决于：1.此职位的关键能力和素质（如：勇气、心胸）是否能被完整地定义并测出来；2.咨询公司或咨询师的水平；3.用人单位是否能根据个人的特点用其所长，并取长补短。

曹小柏：完全依靠人才测评决定员工晋升存在一定的风险。风险体现在人才测评工具本身的准确率，如人才测评的测谎性功能是否全面、人才测评工具的解读是否准确等。因此员工晋升需要借助员工平时绩效考核的数据，以及其主管与相关联的业务部门、同事对其的评价与口碑等多方面进行综合考虑。即使测评了，也要根据测评结果对被测评人员进行深度会谈，验证其测评的假设是否正确。

李波：人才测评是工具，当然会有误差，只是误差大小会因工具的设计和使用工具的人而有所不同。所以，出现了通过测评而依然无法胜任的情况，可以从两个方面思考：1.人才测评的内容；2.不能胜任的具体表现。

Jason：很多国外的测评软件用的常模数据不是基于亚太或国内人才结构来做的，所以不准确并不奇怪。而且某一项测评工具，如软件测评、面试、公文筐、无领导小组、案例分析、角色扮演等方法都有它的局限性。一些对人才较重视的公司，普遍采用的是“人才评价中心”的方式，全方位对人才进行评价，匹配不同的维度和权重，相对来说更准确、合理。

赖永成：人才测评，应该大多用于人才发展，不用作为晋升或淘汰的依据。原因在于，全球的人才测评工具与测评体系，都无法保证这个人一定能胜任，或不能胜任某岗位。这是测评方法的局限性导致的。因为在员工没被晋升之前，测评是基于一些假设而设计的，无论是情境模拟还是角色扮演，都有“演”的成份在内。即使现在“演得好”，也不代表未来就能管理得当、领导有方。

赖永成：根据个体学习的“721法则”，其中7成要在实践中边干边学，2成是导师的指点，1成才是课堂学习与自学。所以，无论是人才测评还是培训，都只是现代HR手段之一，而人又是极其复杂与多元的。因此，不能指望凭借一两种方法就可以解决“晋升的正确性”问题。

人才测评，其实是基于很多假设来设计的。由于是由人来操作，所以不可避免地存在着各种各样的误差。有系统本身的误差，也有人为误差。

另外，从统计学的角度看，借助测评工具，的确可以大大减少犯错的概率，但是，“减少概率”不等于“不出错”。

不少企业会采取“试用期”三个月（外招）或“代理经理/总监”三个月（内部晋升）的方式，其根本的假设是无论员工之前的工作表现如何或测试时表现如何，现在给予员工责任和权力，在工作中看其是否能够胜任。根据“彼得原理”，总有一些人最终晋升的岗位是其无法胜任的。试用与代理的方式，可以规避这种情况造成的困扰。如果不能胜任，员工还可以随时回到原岗位上（在一些比较明智的企业里）。

赖永成：这是一个世界级难题。如果想要减小误差，首先要思考值得不值得这样做？如果答案是肯定的，那么，就需要进行大量的数据处理，包括半定量数据，同时要统一语言、设定标准等。而且如果是从西方引进的测评工具，还需要进行工具的中国化。

如果将人才测评定位在“人才发展”，那么，即使不太精准，存在误差，最多也只是多培训/发展了几个能力而已。此时，也不必耗费资源与时间、精力去提升精准度了。

与“精准度/减少误差”有关的专业名词是：信度及效度，测评工具的信度与效度提升，有赖于对其不断修正。但国内人才测评有一种倾向：滥用和单一化。人才测评的方法，除了测评工具/评价中心技术之外，还有履历档案分析、笔试、心理测量（墨迹测试、脱轨器等等）、面试等多种形式，当企业采取综合措施去评估一个人时，其结果的准确度会明显高于单纯依靠测评工具/评价中心技术。

现在，我们面临的问题是企业过于依赖测评工具，表现为过于关注“信度与效度”。

原因可能是企业过于迷信工具，从而过于极端——以人才测评代替人事决策，对测评结果的准确性期望过高，对人才测评的测量结果过于相信，以至于把测评结果报告中的每一句话都当作是真理。也可能是为了推卸责任或者其他原因。

如果讨论人才测评能否预测员工胜任力的问题，答案是肯定的。但从心理测量的角度看，预测的效度是有局限的。无论是使用胜任力测验还是评价中心，都只能了解到与工作相关的最核心的特质。通常，以我们的经验，工具使用得当，预测的效度可以高达70%以上。然而，从另一个角度看，仍然有30%左右的预测是有偏差或者不全面的，这就是很多人力资源部感知到的“不准确”。可是，是否所有的晋升失败都是由于识人不准确而造成的误差，还是有其他因素，这是值得HR和管理者重新思考的问题。

简单来说，一个人想要胜任工作，需要两大方面的能力：一个方面是知识和历练，即通常履历中显示的学历、经验、项目经历等；另一方面是胜任力及潜力，这是通常人才测评要测量和预测的方面。当一个人不能胜任时，我们需要分析其不能胜任的原因。以我们之前的经验来看，在对人做出判断之后依然晋升失败，原因容易出现在以下两个方面。

第一，赢在全面，输在关键。国内企业在应用人才测评时，常常有一个误区，对于人才测评的结果如同考试，即“分高者得”。而人才测评不同于高考，如果在测评中，候选人所欠缺的正好是“关键素质”，那么结局一定是悲惨的。

我曾经遇到过一个管理案例，在几个候选人中挑选一位初级管理者。其中一位候选人的整体绩效和各项素质都不错，但在“人际理解”和“影响他人”方面的短板非常明显，出于所谓的总分排序原则，最终仍然提升了这位候选人。结果，在他上任之后，整体团队的组织执行力很差，绩效不佳。在这个过程中，人才测评给出的整体综合素质虽然相当不错，但在关键素质上的短板可能最终导致了他的失败。因此，在人事决策中，工具只是我们的参考，我们需要结合工具给出的结果给予具体的判断和分析，否则就会陷入工具简单论的陷阱。

第二，适应不良而非不能胜任。中国的企业在很多人事选拔中大费周章地组织竞聘或者测评流程，只要测评成绩出来了，人事调整完成了，这项工作就结束了。其实其中存在非常大的隐患。

任何一位候选人都不是百分之百能够胜任的，因此在招聘或者选拔候选人时，不只是将一个人“放在”某个岗位上，更重要的是“如何帮助他胜任这个岗位”。例如一位候选人的短板是计划组织，那么作为他的上级，在候选人初上任不了解业务时，就不能授权过大，需要加以引导；如果候选人的“洞察力”不佳，那么在布置工作时，需要考虑工作的属性和任务的描述。如果在任用时，能够采用一定的“补位”策略，同时给予一定的耐心，那么招聘或者晋升的成功率也会大幅提升。

最后，回到人才测评的话题，如果使用者不只是把眼光置于“准确与否”，而是通过专业的使用，使我们的判断更有预见性，让人才测评发挥更大的价值，可以从以下几个角度来改善。

第一，建立标准体系，明确所需要的关键候选人究竟在哪几个素质上是最关键的，从而依据标准来选取测评的组织方式。

第二，为素质标准选取合适的测量模式。例如测量分析推理能力，可能应用商业推理测验或者评鉴中心的案例分析，沟通能力可能是需要结构化面试或者360度评估的结果更为准确。

第三，基于人才测评的决策不能限于总分简单论，需要结合企业实际加以权衡分析。同时，人才测评之后的结果应用也至关重要，需要结合候选人的个性帮助其更好地适应新环境。