识别高潜质人才：“换位”生产力

　　这项工作的重要性在当下有增无减。而摆在管理者面前的挑战是，高潜质人才的标准应该如何衡量？在全球管理咨询公司Hay（合益）集团大中华区副总裁梁星晖看来，每家企业对高潜质人才的定义不同，但这个群体普遍具有四大特征：首先是战略眼光。通常，有这种眼光的人能将组织利益放在部门或个人利益之前，他乐于倾听别人的观点，并与同事友好协作。第二大特征是好奇心。在组织或战略发生变化的时候，他们能较快地拥抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情学习新的知识。这类人不会惧怕变化，心胸比较开放。

　　第三个特征是同理心，又称换位思考，这是指员工能站在同事或领导者的角度感受别人的想法，获得相同的体验。这是所有素质中最难培养，也是最重要的东西。它决定了一个人具有多大的柔软性，是否能真正欣赏或采纳别人的观点。具备这种素质的人才，能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。最后一个特征则是成熟度，过去经历的考验和磨难能让人迅速成熟起来，人生沉淀的越多，在面临新问题时便越能从容地发挥。

　　尽管这些特征看起来平淡无奇，但合益的研究发现，大多数管理团队在培养下一代接班人时都会陷入几个误区。一个明显的例子是，那些管理者眼中的高潜质人才在组织内部变动岗位后，近40%都无法胜任。其中，管理者最常见的一个错误就是将员工当下的高绩效等同于日后的高潜质。

　　在许多人眼里，低绩效者很少具备高潜质，但若说高绩效者大多拥有高潜质，也言之过早。实际上，在如今的高绩效员工中，70%的人缺乏在未来岗位上取得成功的关键素质。这是因为在绩效这个基础资质上，企业忽略了评估其他因素：如明确的职业目标、专业知识与技能、执行力、责任心、学习意识、沟通协调、社会适应性、创新意识等。这些因素中，哪怕只有一种存在不足，也会大大降低员工最终胜任新岗位的可能性。

　　“很多时候，当高绩效人才被提拔至新的职位，他的工作环境就变了，岗位挑战也变了。这时他通常需要新的能力来支撑岗位要求，而这些能力未必是高绩效员工已经具备的。从这个角度看，失败也就在意料之中了。”梁星晖指出。与此同时，不少企业对高绩效的认定其实并不科学，“他们简单地认为高绩效都是高能力形成的，其实不然。巨大的市场机会和政策性的影响很可能推动了某些岗位的高绩效，但这并不说明这个岗位的员工本身具有潜力。”

　　其次，人们往往认为高潜质人才就是那些喜欢扛责任，勇于担当的人，而这个观点同样是片面的。梁星晖发现，不少心直口快、冲锋陷阵的员工容易伤害到周围的人。他们强调一枝独秀，一针见血，但同时也在不知不觉地伤害周围人的信心，无法凝聚整个团队。而沟通协调能力，恰是衡量高潜质的重要方面。

　　在此基础上，企业的另一误区则是过多地呵护新星人才。由于担心这些高潜质人才在新岗位上失职而丧失动力，管理者们倾向于把这些人安排到带有培训性质的岗位上，既让他们获得锻炼，又减少了失败的风险。殊不知，这种做法在某种程度上反而阻碍了员工的发展。最有效的方式是将这些优秀人才放到实战岗位上，让他们充分施展领导力，由此才能获得新的体会。

　　“企业应当让这些人才了解未来的战略，同时强调他们在实现战略的过程中发挥的作用。”梁星晖认为，“一种重要的方式是让高潜质人才与公司高管一起参加有关重大战略的会议，并以团队形式讨论和解决问题。”

　　最有才华的员工也许可对整个公司产生深远的影响，然而，公司只有正确地识别出这些人才，并给予足够的挑战和适当的回报，才能让他们真正产生价值。那么，您做好挖掘高潜质人才的准备了吗？