通过构建领导梯队来支持继任计划

徐中：领导梯队为继任计划搭建了一个架构。这个架构有两个好处：第一，每个现任领导人，应该清楚自己所在层级的领导力要求是什么，如何能够胜任现有的岗位，这个框架便是一个标准；第二，自己应该清楚下一个岗位的要求是什么。即，你既要看到现在岗位的需要，也要看到未来的领导岗位的要求。所以，领导梯队的架构会提醒各级领导者，应该为未来做好怎样的准备。

拉姆·查兰的《领导梯队》和《高管路径》两本书联结了领导梯队和继任计划的实施，值得参考借鉴。

徐中：在继任计划中，企业关注的重点是后备干部，而“后备干部”这个词已经被国有企业和民营企业广泛应用。所谓后备干部，主要针对比较年轻的高潜力中基层干部，与共青团干部在党政系统的后备相类似，他们年轻有为，未来很有可能进入最高层。首先，继任计划需要列出继任岗位和岗位的任职要求；然后，根据要求在年轻的高潜力人才中挑选后备干部，让他们在不同的岗位上“轮岗锻炼”，全面发展；最后，从中选拔德才兼备的尖子人才进入最高层级，这就是其中最重要的环节。

除此之外，一线经理、部门总监、事业部总经理等，同样需要继任者。但并非所有企业都对每个层级的继任计划同样重视。有的企业针对每个层级都有一些明确的计划、方法，而很多企业依然没有。相对而言，高管人才的培养更受到企业重视，许多企业的继任计划也主要针对高管、事业部总经理。这两个层级直接或者最关键地决定了企业的绩效。在现实中，一名一线经理的影响是局部的，但一名事业部总经理或一名高管不胜任，出现的问题却是全局性的问题，因此事业部总经理会成为企业中继任计划的重点。

要做好继任计划，第一，需要有领导梯队的架构；第二，要有领导力的模型（Leadership Competence Model），即企业在选择、培养、评价干部时，其基本能力标准、行为标准是什么。

根据DDI最新研究成果，关于能力的培养有一个6-2-2理论，一个人能力的培养只有20%来自于书本和课堂；20%来自于人际交流，包括平常和老师、同行、领导以及其他学者的交流；其余的60%就是“干中学”，即在决策、尝试、试错中学习、成长。这三个方式是相互结合的。

徐中：企业在创建继任计划时，必须注意六点。

首先，企业一把手必须高度重视这件事情，人才事务涉及人心、价值观、团结，必须由一把手亲自抓。开展继任计划意味着大量人力、物力、时间的投入，如果没有一把手的重视，其他人无法调动资源。在通用电气，杰克·韦尔奇把大约40%的时间花在领导梯队建设和人才培养方面。

其次，要有专门负责的部门，放在人力资源部或企业大学，有专门的机构运营继任计划。

第三，要有规划，继任不是一两天的事，一般至少要有三年规划，需要有一个培养的过程。

第四，应有一套机制。所谓机制就是如何选拔干部、培养干部、激励干部，这是要素。

第五，领导力模型十分重要，它是选拔、任用、培养和评价干部的标准。

最后一点就是流程，这和一把手对继任计划的重视程度密切相关。流程得先从老板开始，例如，中粮集团的继任计划做得很好，其董事长宁高宁前几年从华润调到中粮集团后，非常重视领导力的培养和各级干部的建设，亲自跟进相关项目并讲课。

关于继任计划的实施流程，企业一把手应当发动并参与其中，要有规划、课程、项目、回顾，反思整个流程，不断修正完善。同时，也可以每年或半年集中展现一些成果。当干部接受培养之后，如果学到了有价值的内容，就像自我评估一样，会觉得自己有所成长。除此之外，上一级会发觉受训者回到岗位之后，工作更高效，关系更融洽，全年的业绩也更好。这都是成果的体现。

徐中：目前，中国经济正进入创造阶段，越来越多的企业重视领导力发展和领导梯队建设。我认为优秀的案例包括华为、联想、中粮集团、腾讯等企业的做法，其中华为和联想都很具代表性。

华为主要是进行轮值CEO制度，这属于一种选拔模式，即让继任者在CEO的岗位实践3个月或更长时间，相互竞争，看谁能够全面胜任。尽管采用轮岗制的公司很多，但华为相对做得出色，这有三点原因。

第一，华为对此高度重视，投入巨大。而很多其他的企业表面上很重视，但是在轮岗时，往往担心彼此工作不熟悉，造成损失，很难提供足够的锻炼机会。例如，一个人在某岗位上做得很出色，如果换到另一个岗位上后，原岗位空缺，在这种情况下，企业往往会不舍得放人才走。而华为愿意给员工机会，说到做到。

第二，华为拥有15万人，规模足够大，人才足够多。相比较而言，更容易选拨干部人才。

第三，在这个过程中，华为取得了很多阶段性的成功，这就进一步激励他们持续地去做，小成功带动了大成功。

联想在这方面的措施也很有亮点。董事长柳传志多次讲到联想成功三要素——“建班子、定战略、带队伍”，其中的两条都与人相关。“班子”是核心成员，加上员工队伍，然后再加战略，可以看出联想对人才的高度重视。

1999年，联想有个词叫“斯巴达克方阵”，经过对各层级干部的历练、“赛马”、选拔，培养了一批能够独当一面的大将。最明显的例子是，在收购IBM PC后，很多人并不看好，认为一个中国的企业没有办法运作好一个这样的公司——IBM自己都没有运作好，你怎么能运作好呢。但是，联想在收购和接管IBM PC后的运营是成功的、盈利的、扩张的。从中可以看出，联想在人才方面，不管是在国内市场还是国际市场上的准备都比较充分且成功。

徐中：美国通用电气呈现了一个典型的发展趋势。从杰克·韦尔奇的自传中可以看到他当年是如何被选中接班的。而现在的GE也在甄选未来的领导人，他们提前了七八年就开始着手，收集了35个人的大名单，每过一段时间就进行一次淘汰，选出最为合适的3个接班人选，在最后时刻确定一个人，这是一套成型的做法。但是目前，国内的一些企业人才储备不够，投入在接班人培养上的时间也不够，而是更关注客户、产品和业务。

有几本与此相关的书籍可以参考：《领导梯队》《高管路径》《人才管理大师》《领导力教练》。