基于企业总体战略上规划HR

其次，人力资源规划是控制人工成本的重要手段。企业工资总额在很大程度上取决于企业中的人员分布状况。人员分布状况是指企业中的人员在不同职务、级别上的数量状况当一个企业规模小的时候，问题不大，但随着时间的推移，人员数量的增加和职务等级水平的上升，人工成本可能将超过企业所能承担的能力。而在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，很难控制，企业的效益就没有保障。因此，在预测未来企业发展的条件时，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，“规划”就变得尤为重要。 

同时，人力资源规划是人力资源管理的基础，也可以说是“纲”。随着企业规模的扩大和结构的复杂化，管理的工作量和难度都在迅速提高，无论是确定人员的需求量、供给量、职务，还是岗位和任务的调整，不通过一定的周密计划显然难以实现。例如何时需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何补充；如何组织多种需求的培训，对不同层次和部门的员工如何考评和激励等。这些管理作作在没有人力资源规划的情况下，必然陷入相互割裂和混乱的状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。 

最后，人力资源规划能够充分调动员工努力工作。只有在人力资源规划的基础上，才能引导员工进行职业生涯设计和发展。让员工清晰地看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取，这对调动员工的积极性非常有益。 

我们为企业制定人力资源规划，一般分为五步： 

第一，分析企业的战略、经营环境和组织结构，这是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、法律、竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。 

第二，分析企业现有人力资源状况，是制定人力资源规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法。人力资源主管要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。 

第三，对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。 

第四，制定人力资源开发管理总计划，是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源规划各项要求。 

第五，不断对人力资源规划的执行过程进行监督、分析、评价，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。 

在多年为企业做人力资源咨询工作中，我们形成了对人力资源规划一些独到的观点： 

1、总部与分支机构 

在制定和执行人力资源规划的过程中，总部和分支机构扮演着不同的角色。人力资源规划一般是由企业的总部和高层管理机构来进行，总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通盘考虑，根据需要达成的战略目标，规划企业的人才数量、质量和结构。企业的分支机构更多的是按照整体规划制定详细的执行计划，并在执行的过程中及时发现和反馈问题，并采取相应的调整措施。 

2、高层与中基层 

对于人力资源规划企业的高层管理团队有着更多更深刻的思考，往往是企业的最高领导者或人力资源主管副总主导着人力资源规划，而具体制定规划的是人力资源部门的负责人。因此人力资源规划者应积极与高管进行沟通，明确企业远景规划，领会领导意图，并取得高管的支持。 

人力资源需求规划应根据公司发展的不同阶段和不同对象区别对待，突出重点。在客观分析企业人力资源现状的基础上，按照企业实现战略目标的要求，寻找人力资源现状与目标的差距，然后进行调整。对于基层的员工，更多的是关注人员数量和结构调整；而中高层管理人员，应更多地关注基于企业文化和经营理念基础上的人员能力、素质的提高，价值观念和行为取向的转变。 

3、执行、理念与形式 

从国际和国内的大企业来看，人力资源规划在理念和具体执行方面体现得很多，而以明确的书面形式出现得并不多。因此企业在制定和执行人力资源规划的过程中，更多的精力应该关注在人力资源规划的核心理念和具体执行措施上，关注其具体的实施效果，而不必拘泥于其具体的表现形式。 

通俗地说，卓越企业血液里处处流淌着人力资源规划，但并不都有厚厚一打人力资源规划的文件。

4、广义与狭义 

做好人力资源管理需要三部曲确战略规划——人力资源规划——力资源管理体系与具体的执行计划。此之间是“剪不断，州还乱”的关系。 

从狭义来看，人力资源规划就是“纲”。人力资源规划描述的是企业要达到未来目标所需要的人员的数量、质量和结构。 

企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据；因此，广义上的人力资源规划又包含了这些具体的内容。 

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。 

5、稳定与变化 

在企业处于不同的发展阶段和环境中时，人力资源规划所发挥的作用和关注点也是不同的。在企业处于稳定的发展阶段时，人力资源规划发挥的作用更大一些，对于中高层管理者，企业更加关注其职业技能、行业知识等因素；而当企业处于高度不确定的环境时，人力资源规划发挥的作用就会减少，对于中高层管理者，企业更加关注其综合素质、通用技能等因素。 

6、静态与动态 

人力资源规划的制定往往是在企业明确了战略发展方向和目标的基础上，在某一时段基于对未来的分析和判断作出的，是一种静态的决策。而当企业面对快速变化的内外部复杂环境时，就必须根据实际情况的变化对规划提出合理的调整，以适应环境，并尽量减少反应的滞后性。因此，人力资源规划又是动态调整的，而不是一劳永逸的，最重要的是要关注其实际的执行效果。同时每年都应该对上年的人力资源规划进行修订。 

1、华为的战略性人力资源规划：抢占人才高地、垄断后备人才 

华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。 

华为创业之始仅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接人层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。1998-2000年，平均每年员工增长人数在3000-4000左右，居国内首位。以1998年为例，中国科技大学1998年毕业研究生除继续在国内外求学的，共有400人左右找工作，其中近90人到了华为公司，而华中理了大学则有近200人到了华为。到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%、（2001年数字） 

本案例值得关注的是，华为对人力资源的规划并非中规中矩，按照供给和需求的预测作出的，而是更多的从切断竞争对手人才补给钱的战略高度出发制定实施的。正是这一基于人力资源规划的战略举措，为华为的发展奠定了雄厚的基础，同时也对其他竞争对手产生了巨大的压力。 

2、AT&T人力资源规划的核心：关注高层管理者的素质模型 

近年来，AT&T公司和许多跨国公司一样，在人力资源规划方面，极其重视对所需人员，尤其高管人员的能力要求。公司需要一种“新类型”的经理，这些人对于公司的新产品和服务有丰富的知识，有能力对收购与合并进行管理，并有能力在不确定的环境中有效地行使其职能。 

AT&T重新进行了详细的人力资源规划，并重点对的高层管理者的素质和技能进行了描述，借助开发和实行一套职业生涯管理系统来解决了高层管理者配备的管理问题。这一系统有两方面的目的：第一，确认公司的新的全球商业计划所要求的管理技能；第二，追踪所有有志于高层管理职位的现有经理的技能水平。这样一个系统将允许AT&T能在出现空缺时去“推荐”并最终选择就任人选。 

系统中储存了有关AT&T的人员和职位的大量的信息。例如，“人员档案”包括了有关每一个经理的信息，如工作历史、教育程度、优点和缺点、领导开发需要、开发计划、培训（参加过的和计划参加的）和特殊技能（例如，对外语的精通程度）。对于每个作为目标的高层管理职位，“职位什案”都列出了如职位头衔、就任地点、技能要求（现在的和将来的）以及这一职位的可能的继任者。 

AT&T借助人力资源规划保持了其组织的高层领导的连续性，具体地说，就是描述定义对于不同的高级职位所需的领导技能，了解有资格升至某个确定职位的雇员，对每个候选人进行充分的培训开发。 

通过这些做法，公司掌握了一个在高层管理职位出现空缺时可以从中进行挑选的全世界的合格内部候选人的后备库。而且，规划具有相当的灵活性，允许公司对突然的变化需要作出快速反应。例如，当巴黎的高层管理职位由于合并而突然出现悬而未决的情况时，这一系统会迅速地确定—个能流畅地使用法语的合格候选人。 

本案例给我们带来的启发是在环境激烈变化时，由于不能准确预测各级人才数量，人力资源规划的重点只能放在明确各级领导人的基本素质，以求不断发现、引进、培养㈩带兵之人，也就是让船长和水手先上船，再决定船往哪里开。正可谓以不变应万变。 

3、北大纵横人力资源规划：基于战略的纵横人力资源规划模型 

首先是我们对整个外部环境有一个基本的判断：国内咨询行业市场需求未来5年是保持较快增长势头，同时我们在这个市场中所占的份额会逐年增长，并保持在国内管理咨询企业中的领先地位。我们的战略目标是在第三次创业结束时营业额达到2亿元人民币。 

其次就是对现有的人力资源状况进行分析。我们基本的组织结构将是一个扁平化的梯形结构，梯形结构的上边是合伙人，下边是咨询顾问。数量：公司现有专职咨询顾问近两百人，其中合伙人]8位，年合同额超过5000万。质量：咨询顾问的基本特征是MBA或管理硕士博士毕业，有一定的管理工作经验，同时有较强的沟通和表达能力，逻辑思维和分析能力较强，适应团队合作的工作方式。而合伙人的基本特征是: 

（1）热爱公司，高度认同我们的企业文化； 

（2）上进心强，有强烈的成功欲望，持续努力 

（3）综合素质高，业务能力强。把握客户需求和获取订单的能力突出； 

（4）团队合作精神强，不但干好自己负责的工作，而且能够和团队成员合作一起完成公司工作。 

然后是需求和供给预测。要保持业界领先的地位和2个亿的营业额，同时考虑到我们人均营业额将从目前的3077／人。年提高到40万／人。年，管理咨询顾问队伍将从现在的100多人增加到500人，合伙人增加到50位。从外部人力资源市场和企业内部培养两个角度来看，我们认为基本可以实现这一人力资源规划。 

由此，北大纵横基于战略目标的人力资源规划从结构、数量和质量上都已经清晰了。在此基础上，人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划等就可以一一详細制定了。 

通过一系列案例，我们得出一个结论：人力资源规划就是围绕组织未来的战略目标，经过人才供需分析，对所需人员从数量、质量到结构的预测和规划。