企业如何留住核心员工？

钱不是唯一的，但钱少了，核心员工是肯定留不下来的。核心员工岗位的薪酬不要说在同行中最高么，一般处于中上等比较合适；企业既然认为他们是企业的核心，那就要想办法去留信他们。

企业的发展是离不开核心员工的支撑的，普通员工走了，新人来，核心员工可带、可教，但核心员工都走了，对企业肯定是不利的，某一块的业务肯定会受较大的影响。这时企业要除了薪酬让核心员工称心外，还需多考虑“用心”留人，多关心核心员工的“心事”；家庭生活方面、或其他方面有哪些难事，企业如能帮忙的，要尽力帮忙。企业付出了真情，核心员工也会已企业为家，对企业忠诚；对核心员工在工作上要尽量创造便利，让他们施展手脚，不要过多的限制、不信任，要让他们有工作的目标，不是引进来后当“花瓶”供着，没多少事干。所以要让核心员工有“事”可干。

具体留住企业核心员工的方法就如医生给病人看病一样，先要找到症状，才能开除各种药方，具体做法如下：

药方：常常看到有人就此开出各种药方——正如我正在做的一样。最近看到一条阅读量很大的微博这样写道：【留住核心员工，什么方式最有效？】1）升职；2）加薪；3）给股权；4）给“干股”；5）分配更多的管理和财务、人力资源；6）老板给予更多的沟通，描绘公司愿景；7）减少对员工的管理，给予更多自由；8）给予员工更多的培训机会；9）奖励车、房产、黄金等一次性物质奖励；10）委任他们开拓新业务等重任。

这十条策略HR们读完会作何感想？或者说，如果一位HR拿着这些留人方案到老板那里去，其结果会怎样呢？

试着推测一下：说的很对，就是因为给不了这些人家才走的吗？不妨再更进一步，为什么给不了这些呢？老板太吝啬了、舍不得，还是企业根本就没有支付能力、只能眼睁睁看你离去？何况，有些也不是钱的问题，升职、拓展新业务，哪里就有那么多空位置、那么多新业务呢？

首先承认，这条微博对于各种留人方式概括的很全面，说的都不错，虽然有些凌乱；但是，很不幸，这个药方都是“站着说话不腰疼“而已。给钱、给位子、给前途，都是以企业发展为前提的；企业发展，自然会产生出明确的对人的需求，这些自然会都有；企业不发展，想给也给出不来。这时，可以回答前面的问题，如果一位HR按照这个药方给老板一份提案，得到的最好答案或许是置之不理，除非企业员工薪酬大大低于市场水平。

归根结底一句话，还是企业的发展问题。但这句话太笼统了，下面作一些具体分析。

很多时候，员工大脑里总是存在一个事实上并不成立的前提，以为老板一定清楚地知道企业发展方向，很多人会觉得这还是问题吗，老板怎么可能不知道企业发展方向呢？事实上，太多老板不知道、或者不完全清楚并为此而教练，或者还没有下决心而处于迟疑摇摆之中。判断这个问题的标准，就是老板是否敢于、是否舍得投入，包括在企业各个方面如研发、市场等的投入，当然也包括在人上的投入。不敢、不舍得投入，一定是没有看清方向、或还没有下决心。

一旦老板看清方向、下定决定，企业家的本性会让他敢于冒险、敢于投入，他自然会知道核心员工在企业里的重要性，在他的布局里处在怎样的位置、有怎样的作用；老板也会去评估每个人的价值，分析其流失的风险；进而会与其沟通，给出合理的对价，作出适当的激励安排。

当然，老板、人力资源部是有分工的。根据员工在企业发展中重要性程度的不同，老板主要负责对少数最核心员工的激励，这些员工的激励和保留一定是“一把手”工程；而人力资源部则负责上述“一把手”工程的落地，以及建立和实施针对一般员工的激励体系，为各级管理者提供各种必要支持。

所以，在核心员工流失的时候，请老板先问一下自己：看清楚了吗、下决心了吗？也请人力资源部不要想当然地将此作为假设前提。

当然老板想明白、看清楚了，并不一定表明员工也明白、清楚了。先看一下，员工不知道、怀疑企业发展方向会怎样？

很简单，员工会进入当一天和尚撞一天钟的状态，整天想的是骑驴找马；即使企业作了相当的努力、给出了具有一定竞争力的薪酬，但员工也会知道这份薪酬朝不保夕、且增长困难，因此权且骑驴、继续找马。

核心员工与大多数一般员工不同，他们会参与到企业核心业务之中、并且接触到大量外部信息，他们更加清楚企业的营收状况以及市场竞争格局。如果企业经营状况欠佳，他们会更早地知道、知道得更加清楚，因此，他们的离开往往更坚决，对于要攀的“高枝“也会更明确——当然，猎头们也会非常愿意帮助他们的。

除了能力更强、更加稀缺等这些因素之外，这也是核心员工为什么更容易流失的主要原因。

怎么办

讲到这里，问题的答案已经有了，也就是要让核心员工看到企业的未来，并且让员工清楚地知道自己能够在多大程度上分享到企业发展成果。由此看来，前面那个药方里第6条“老板给予更多的沟通，描绘公司愿景”是有效的，但还不够具体。

战略制定主要是企业高层的事情，但绝非仅仅是老板天才的设想或者密室而谋，要充分地吸收企业核心员工参与其中、贡献聪明才智。而且这一参与过程也是统一思想的过程，更有利于降低战略实施中的沟通成本。当然，在何种时机、以何种形式、在多大程度上实现员工参与则需要根据情况具体确定。

不同层次的员工对战略的感知是不同的，核心员工会从企业愿景和使命、以及行业发展趋势的角度认知，而大量一般员工则需要从具体的阶段目标来感知。因此，战略还须转化为具体的阶段目标、行动计划、并用可衡量指标表达出来才具有可执行力，并能够为更多的员工所理解、感知。

核心员工参与战略制定的结果之一，就是明确自身在战略中的定位和作用。在战略中找不到定位的，一定也不是核心员工；不相信集体智慧制定的发展战略的，一定也不是核心员工。反过来，在战略中找准了定位、明确了作用，且对战略充满信心，这种员工一定充满了干劲儿，不再骑驴找马。

这个过程中，需要老板逐一地与核心员工进行沟通。在中国的文化背景下，员工清楚了是一回事，老板亲自沟通则是另外一回事。这种老板直接沟通的形式会让员工更加明确和坚定、并感知到企业对其的认可和重视；当然，这时也往往会涉及到人事安排等敏感问题，更需要老板直接沟通。

战略清晰了、自身定位和责任明确了，就需要明确激励机制。否则核心员工不知道自己将从企业的未来发展中得到何种回报，或者感到与自己的付出不相匹配，必然会尽早结账走人。激励机制应当是与战略制定基本同步的，至少不可迟滞太多，否则当员工产生负面情绪之后，会认为激励机制不过是补救或收买而已，正所谓“人心散了”。

激励机制也必然是多层次的，与员工贡献和需求层次相匹配的。

1.“奖励车、房产、黄金等一次性物质奖励“等大额奖励，差不多属于利润分享计划，是企业在超额完成目标的情况下在核心员工之间进行利润分享。

2.“给股权“、“给干股“则属于股权激励的范畴。股权激励是激励的最高层次，只能针对那些核心的、与企业长期共同发展的员工。当然股权激励也可以分为授予股份分红权、期权计划等多个层次。

3.而不管是利润分享计划，还是股权激励，都必然是与企业阶段发展目标紧密关联的，每个核心员工都有与其激励计划相匹配的绩效目标和考核机制。

4.给予与责任相匹配的授权。

授权并不是简单的放权，将老板的权力分散开来。它包含着更深层的含义：一是责任，因为权力与责任是相匹配的，授权是以责任和目标为前提的；二是信任，表明企业对员工能力和品质的认可；二是资源分配，授予实现目标、履行责任所需人财物资源。这也就是前面微博里所说“分配更多的管理和财务、人力资源”、“减少对员工的管理，给予更多自由”——如果更确切地说，当然也不是“减少对员工的管理”，而是通过授权实现了员工的自我管理。

另外，老板不要害怕授权会导致失控，没有责任和目标、缺乏监督的授权才会。以责任和目标为前提的授权，首先避免了授权过大过滥，其次必然要有相应的绩效管理和沟通、反馈机制。

完成了上面这些工作，就可以大干一场了。但是在“干“的过程中，各种情况会随时变化、核心员工中也会产生这样那样的想法，这时，老板要及时地发现各种苗头，与核心员工进行点对点的沟通，当然这种沟通更多的是非正式的沟通。

当然，各种制度化的沟通也是必需的，比如季度、年度的经营检讨是非常重要的沟通，通过检讨业绩完成情况、沟通市场情况、分析原因、调整策略、制定计划。

另外，在“干“的过程中，核心员工在业绩压力、激励牵引之下会主动地学习；当然，老板是主教练。