又到发年终奖的时候啦！（是皆大欢喜，还是伤及一片）

无论是对老板来说，还是对员工来说，年终奖都不是一个轻松的话题。毕竟，已经临近年终了，企业总得向员工“表示表示”吧，员工毫无疑问也会希望企业向他们“表示表示”。然而，一涉及到向外拿钱（企业）和向内收钱（员工）的事，问题往往就会一下子复杂起来，心里往往就会一下子纠结起来。所以，这不是一个小问题。
 

绝大多数企业都真心希望员工开开心心地过年，过了年开开心心地回公司上班。然而，员工开开心心过年是要有条件的，条件之一就是要有钱，没有钱不可能做到真正地开开心心。而员工用于开心过年的钱从哪里来呢？来源之一就是期盼着企业发年终奖。
 

从本质上推测，应该说大多数企业也是希望给员工发年终奖的。问题在于以下两点——

企业一年经营下来赚了不少钱，理所当然要拿出一部分利润让员工分享。但究竟拿出多少让员工分享，以及怎么分享才算是既合理又公平，才能做到皆大欢喜，而不是员工拿了钱心里还不舒坦，这是一个十分普遍的问题。
 

企业一年经营下来没有赚钱或只赚了很少的钱，要不要给员工发年终奖呢？如果发的话，怎么发才算是既合理、公平，又不至于让企业损失太大，还能不让员工窝心、伤心、寒心，这是一个特别严肃的问题。
 

问题之所以存在，是因为有上述问题的企业一直没有很好地直面和解决这一问题。因为始终没有找到一个让各方面都满意的解决方案，老板们便往往已经习惯于在这个问题上“绕道而行”、或者“打马虎眼”，或者干脆“把脑袋埋到沙子里”。然而，无论如何这个问题是回避不了的，今年虽然“阿弥陀佛”过去了，明年这个时候依然还是要面对。最重要的是，现在的员工们越来越不忠诚，而企业的发展对员工的倚重度却又越来越高，如果不能有效地解决这一问题，那么企业遭受的直接损失、间接损失和隐性损失一定不会小。
 

基于此，我想借这个“又到年终发奖时”的机会，谈一谈我对发年终奖的一些看法。仅供企业老板们参考。
 

“究竟要不要给员工发年终奖”？我想，绝对多数人的回答会是肯定的，我的回答当然也是肯定的。

作为企业管理顾问，我平时要与大量的各类企业打交道。过程中，我注意到一种现象，凡是那些每年给员工发大额年终奖的企业，其员工的忠诚度相对会较高，反之员工的忠诚度就会相对较低（特别是在平时的工资也不高的情况下）。

比如，我们有一家民营企业客户，每年春节前都能让他们的员工拿到相当于全年薪酬总额20%-60%不等的年终奖金，该企业80%的管理人员和技术骨干都是相当忠诚的老员工。这一案例与我的研究结论是一致的。

又比如说，每一家企业都想要学习的华为，它去年的利润为154亿元，年终拿出了125.7亿元给员工发年终奖。华为的伟大不能说就是给员工发年终奖导致的，但给员工发年终奖一定是导致华为伟大的很重要因素之一。

还有一个案例从另一个角度证明了我的观点。一家传统制造业的企业，2008年以前，该企业的效益一直不错，因而它一直给员工发年终奖，因而那时候公司聚集了一批忠诚的优秀人才。2008年金融危机后，该公司销售停滞不前，基本处于保本经营状态。在这种情况下，公司老板便决定不再发放年终奖了（只是年终给极少数的骨干发红包）。结果是，这几年公司忠诚型骨干员工纷纷流失，公司每年不得不花大量的金钱招聘人才，并且进的多，出的也多。不能说该公司的发展中存在的问题绝对与取消年终奖的政策有关，但我们分析后认为肯定是脱不了干系的。

再举一个例子。管理培训行业里的公司普遍不发年终奖，有的公司只发极少的年终奖。因为，这个行业有一个基本特点：春节前后两个月左右的时间基本上没有业务可做。在这种情况下，公司给员工的“年终福利”就是给员工放长假。有的公司甚至放长假期间只给员工发最低保障的基本工资。所以，在这个行业，员工的流失率（尤其是春节过后的员工流失率）是极高的，有的公司高达60%。不能说该行业的员工流失率一定是不发年终奖所致，但肯定是不无关系的。
 

我们认为，企业应该给员工发年终奖还有另外两个理由：一是，中国人过年是要花很多钱的；二是，大都分企业都多少会给员工发年终奖。这两个理由叠加到一起就出现了问题。比如，一位员工，他平时把每月的工资都花光了，过年时没有年终奖心里一定会极为不爽，而当他知道别人能够拿大把的年终奖回家娶老婆、嫁自己、办年货、请客送礼、热热闹闹、开开心心时，他心里的落差是可想而知的，因此他对公司的评价便也是可想而知的，即便公司平时每月发给他的基本工资和绩效奖金可能并不少，但这时他所能够想到的只是他手里没钱过年……
 

大家都知道，有一些建筑工程的包工头，平时给农民工发的工资都很低，甚至有的平时完全就不发工资，每月农民工需要花钱的时候，只可以预支一定限额的零花钱。但是，到了年终的时候，包工头们会千方百计地把三万、五万的全年工资一次性发给农民工。这笔钱除以12个月，有多少呢，相信没有人算不过来这个帐。但是，年终农民工一次性拿到手里的钱却是沉甸甸的，因而是满心欢喜的，因而对包工头感激备至，因而到了第二年，他们十有八九还会跟着那包工头干。这就是年终奖的魅力和学问之所在。
 

这个道理一点就破，所以就不多说了。一句话：企业无论如何都应该给员工发年终奖。但是，怎么发呢？下面再来议论这一问题。
 

这一问题又涉及两个具体的问题：一是怎么发？二是发多少？这两个问题都很关键——

如果不能解决“怎么发”的问题，就会出现前面所说的，发了钱大家的心里却并不痛快。而且，这个问题必然又会涉及到发多少的问题。
 

如果不能解决“发多少”的问题，也很麻烦。因为，在不知道发多少的情况下，员工心里会有预期，特别是在企业不能有效管理员工预期的情况下，一部分员工的预期可能会较高，在这种情况下，如果企业到时发的奖金低于他们的预期，那意味着企业发了钱，员工的心里还是会不痛快。
 

那么，究竟应该怎样给员工发年终奖呢？这涉及到两个很大的管理课题：一是薪酬体系应该怎么设计？二是绩效考核应该怎么进行？

大多数企业的薪酬政策由三大块构成：

第一部分是基本工资，包括无责任底薪、工龄工资和岗位/职务津贴等。这一部分是每月都要发放的，发多少要看两点：一是公司的政策是怎么定的，二是当事员工的出勤情况。

第二部分是每月绩效奖金，它是与一定的绩效考核指标挂钩的。这部分拿多拿少，也取决于两点：一是，企业愿意拿出多少比例的利润或毛利来给员工每月发绩效奖；二是，企业采取的与每月绩效奖挂钩的绩效考核标准是什么。

第三部分是年终奖金。这部分拿多拿少同样取决于两点：一是，企业愿意拿出多少比例的利润或毛利来给员工发年终奖；二是，企业采取的与年终奖挂钩的绩效考核标准是什么。

上述“套路”大家都明白。问题的焦点在于：第一，不同的企业薪酬政策背后的管理理念是有很大差别的，有的企业采取的是“低底薪+高奖金”的政策，有的企业采取的是“高底薪+低奖金”的政策；有的企业每月的绩效奖金高，年终绩效奖金低；有的企业没有月绩效奖金，只有年终奖金；有的企业每月有绩效奖金，年终没有绩效奖金。除此之外，在这些基本的薪酬政策基础上，还出现了若干变种，就不一一列举了。
 

不管是哪种薪酬政策，既然存在就可能有其合理性。不过，我们一般会建议采取这样的薪酬结构：基本薪酬占全年薪酬总额40%左右，每月绩效奖金占全年薪酬总额的30%左右，年终绩效奖金占全年薪酬总额的30%左右。当然，不同的岗位可以也应该有所差别。我们的建议包含着这样两个基本思想：一是，薪酬一定要尽可能高比例地与员工的业绩挂钩；二是，年终奖励的比例一定要尽可能地高一些。
 

但问题来了：很多企业会认同上述主张，可是在实际操作中却一定会碰到这样的问题：不知道如何考核员工的工作绩效，并基于工作绩效核发绩效奖金。这个问题触及到了薪酬政策设计的本质性问题。绩效考核如果不公平合理，便不敢采取我们上面建议的“40%+30%+30%”薪酬结构。

现实中，那些不敢通过“绩效奖金”政策杠杆来撬动员工工作积极性的企业，往往就是因为它们不懂得如何设计有效的绩效管理体系，或者说它们的绩效管理体系存在缺陷。在这种情况下，如果它们采取“绩效奖金”政策杠杆来撬动员工的工作积极性，就会出现公平性问题，因而就会起不到政策杠杆的作用，甚至可能会挫伤一部分员工的积极性。

于是乎，许多企业明明知道现有的薪酬政策是有缺陷的，但是它们又情愿延用有缺陷的薪酬政策。
 

这是我想跟大家交流的重点。鉴于年终奖的问题年年都会碰到，年年都是企业老板纠结的问题，年年都是导致员工心理像过山车似的问题，那么可否想办法一劳永逸地来解决这一问题呢？

问题首先是，世界上有没有一劳永逸地解决这一问题的方案？我认为是有的。有两个方向可以解决这个问题——
 

具体建议是，在采取前述“40%+30%+30%”薪酬结构的同时，花大力气优化绩效管理体系。这个方向上的努力目标和原则应该有三个：一是全面客观，二是明明白白，三是多劳多得。

“全面客观”是指，不同岗位的考核标准一定要与当事人可以自我掌控的多维要素高度关联。应尽可能地把结果性考核指标和过程性考核指标、年终考核指标和每月考核指标、静态考核指标和动态考核指标、定量考核指标和定性考核指标有机地结合起来。要做到这一点其实并不难，只要企业有决心便一定能够做到，因为现实中有许多企业在这方面已经做得很好了。关于这一点，我们倡导绩效考核应采取这样的公式：CS+OKR+KPI。

“明明白白”是指，让员工清楚地知道，工作做到了什么程度每月能拿到多少钱，年终能拿到多少钱。不要让他们猜测和幻想每月能拿到多少钱、年终能拿到多少钱。让员工猜测和幻想一定会出现两个不良的管理后果：一是，思虑太多便不能全情投入工作；二是，期望太高便容易导致失望。

“多劳多得”是指，企业的分配政策设计中一定要充分体现多劳多得的思想。不仅体现多劳多得的管理思想，而且还应鼓励员工为“多得”而全力以赴地工作。要做到这一点，除了薪酬政策和绩效考核标准要设计合理、有效之外，还需要在日常工作过程中采取多种物质和非物质的激励手段。这一点看似简单，但很多企业却做得并不好。
 

合伙人制除了能够有效地达到上述目的之外，还能从根本上解决员工“为谁干”的问题，而这个问题一旦解决，企业招、用、育、留人才的一揽子问题也就能得到根本性地解决。因此之故，不仅绝大多数创业型公司在采取合伙人制，许多知名的大企业也都已经实行了合伙人制。后者如阿里巴巴、华为、海尔、万科、小米、腾讯等等。

在合伙人制下，年终奖便不再是问题了：员工的利益与企业的利益高度捆绑，大家“共创、共担、共享”。一年下来，如果企业的经营绩效较好，大家按照事前确定的规则各得其所；如果不好的话，大家没有年终分红或只有较少的年终分红，这怨不得任何人，只能寄望于来年继续努力。

然而，虽然笼统地讲起来，实行合伙人制的好处“地球人都知道”，但许多传统的企业还在观望等待。我们分析这里面主要有三个原因——

一是，没有真正地理解什么才是合伙人制。许多企业会想当然地认为合伙人制就是要把老板的股份分给员工。这是对合伙人制的最大曲解。其实，合伙人制有二十几种具体模式可供选择。我们把它们归纳为三大基本类型：股份合伙型、事业合伙型和业务合伙型。其实，不同的企业可以依据自己所处的发展阶段和具体情况，针对不同专业和层级的员工选择不同的合伙模式，并不意味着绝对要分老板的股份。

二是，老板存有某种程度的侥幸心理。表现为，明明知道现行的人才管理模式存在诸多难以克服的本质性弊端，也知道合伙人制好于雇佣制，合伙人制是未来人才管理的大势所趋。但是，考虑到传统的雇佣制还有一定的效果，本行业中的企业也都还没有实行合伙人制，或者虽然个别企业实行了合伙人制，但还没有对本企业的发展构成直接冲击。
 

三是，企业不知道如何设计合伙人制实施方案。这一原因又往往与两点有关：一是，企业苦恼于内部没有懂得合伙人管理的人才；二是，企业不愿意花钱请外部专家来帮自己设计合伙人制方案。其实，在我看来这都不是什么问题：只要下决心做，不懂可以慢慢懂，不动永远不会懂；外部的专家机构和个人并不都是骗子，请外部专家关键要看你是否有眼光，是否会“算大帐”。