重组企业如何推进文化融合

文化整合的原因，一方面是文化冲突，另一方面是由于规模相当的企业重组之后，在进行业务、人员的整合时，原有文化不复存在，需要构建新的企业文化。

客观评估、正确认识文化差异是确立新文化的前提。评估工作，一般由专业人士或专门的工作小组，通过访谈、调研、问卷的形式开展。

康柏和惠普合并后，专门开展了文化尽职调查研究，在访谈了127人，有22个国家的1600人填写了问卷调查之后，企业文化项目组构建了包括环境、资源、历史、战略、正式组织、非正式组织、工作、人等要素在内的概括性较强的模型，并对每一要素进行了详细评述，重点分析了两家企业的相似与分歧之处。

 

例如，惠普尊重工作的过程与规划，职责清晰，但跨职责模糊；康柏则将过程视为官僚主义，救火队员式的工作情景较多，多重任务的情况较为普遍。

通过交叉分析，企业文化工作人员分别对全球等不同战略区域的文化差异进行了对比，结论是区域内的文化差异和作为整体的文化差异具有稳定性，可以从新公司整体的角度构建新文化。

文化评估也可以依据企业文化四层次模型进行详细展开。

在中国外运长航整合后的文化评估中发现：在文化精神层，企业文化渊源有很多共同的经历与精神特质，例如，爱国、吃苦耐劳、实业救国、垄断的优越性等。地域文化方面，原外运集团的海洋包容与原长航的江河包容具有共性，成为文化融合的良好基础。

在文化的制度层，企业文化工作人员分别从制度建设、组织、管控、人资、党政工团等多方面进行详细探索，人们发现外运重运营轻制度，重实效轻文化，而原长航更加注重工作的形式和严谨。这表明在业务、制度、组织、人员方面的重组是双方融合的重中之重。

在文化表现层，外在形象、文化活动、宣传等方面是文化融合的良好切入点。

在文化社会层，两家公司的市场地位、品牌传播、社会关系、政府关系具有共性，这为塑造统一形象提供了有利条件。

对新文化的导向进行定位，确立文化整合的基本指导原则。

中航集团重组后，提出战略引导、兼容并蓄、统分有度、整体同步、全体参与、平稳推进、求真落地等七大原则，作为整个文化融合工作的指导方针。

为解决合资双方的分歧，东风日产制定了“东风日产基本法”。制定基本法，需要双方沟通工作中的细节。为了避免分歧，双方需要确立总体原则，无论中方还是日方，谁适应市场的需求，就用谁的方法。

此外，基本法总则着重强调了五项基本原则，即准确定位原则（东风下属的事业部、符合东风公司的整体战略要求和价值标准），合资公司利益最大化原则，市场竞争主体原则，文化统一原则（一个信念、一个团队、一个声音），尊重环境原则（立足于中国市场）。这些原则体现了合资公司的特征，考虑了双方的共同利益和文化。

需要注意的是，基本原则必须在双方之间达成共识，这是双方进一步达成共同准则的基础。当产生分歧时，回到基本原则，也就有了处理分歧的标准。

指导原则、整合目标、文化活动等等都是必不可少的步骤，但对于通过重组而形成的新文化的模式，其关键的核心工作是形成新文化理念体系，并以此作为指导双方工作的基本法则。

首先，以共同追求为引导。重申共同的使命和愿景对于强化最初目标、增强凝聚力是首要的。

成熟市场经济中的合并目标以经济利益为主，惠普与康柏合并之后，在削减成本的同时，更好地满足了客户的需求，具体细化为顾客忠诚度、业绩增长、市场领先地位、领导力、员工承诺、全球公民行为、利润等七方面。

合并之后的新惠普业绩取得了明显提升，正式合并当天就完成了两家公司庞大的IT系统整合。而当初所定两年削减成本25亿美元的目标，在合并后仅9个月内就已节省了30亿美元，1+1大于2的效果开始显露。

中央企业与国企的合并，所肩负的使命更为宏大。中国外运长航的重组以物流为媒介，通过把长江与海洋连通起来，沟通现代商业文明，承载客户的未来、国家的未来，以建设全球最大的物流网络为愿景，以人才和工具最专业、所需资源最丰沛、成就最优秀的“未来承运人”为企业定位。

中国航空工业的重组整合，其历史使命是把航空工业打造成为综合国力的标志和中华民族伟大复兴的名片。在企业愿景的指导下，中航集团重塑了“航空报国、强军富民”的集团宗旨，统一“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，即融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈，努力实现集团核心竞争力从资本、管理、技术的老“三位一体”向品牌价值、商业模式、集成网络新“三位一体”的转型升级，大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”，到2020年挑战收入万亿元的奋斗目标。

其次，以价值观为准绳。核心价值观是组织对是非、善恶、对错和重要性的评价和优先性排序，为组织的生存和发展提供了基本的准则和行动指南，是指导所有成员共同行为的根本原则和处事信条。

事实上，把不同文化背景下职工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，给职工以心理上的约束和行为上的规范，殊非易事。

中航工业提炼并确立了“敬业诚信，创新超越”的核心理念；新惠普则在原惠普之道的基础上，结合康柏的理念，形成了赢得客户信任与尊重、成就与贡献、刚正坦诚、团队精神等价值观。

原外运的价值观是服务创造价值，原长航传承了长江航运史上的信义文化， 融合之后新价值观组合为“信义承载使命、服务创造价值”，并分别从诚信、专业、服务等视角进行细化。

再次，以共同思想为合力。共同思想的作用在于为成员指明了一条思考、分析和判断的捷径，通过提升组织效率形成核心竞争力。与愿景、价值观以精神性、鼓动性为主不同，共同思想是事务导向性的，因而是新文化的核心部分，可真正解决合资双方处理问题的情况，制定得越详细越好。

中航集团的新理念体系主要包括型号攻坚（即大飞机）、质量文化、品牌文化、环境文化等支撑理念，以及经营、管理为主的基础理念，这些理念的形成，需要广泛征求职工的意见。

东风日产双方的分歧原来主要集中在营销的快速反应、制造的计划性及研发的需求导向方面，原日方主导的合资公司日产文化占据主导地位，按营销计划组织先进研发、精益生产是主线，与瞬息万变的中国市场格格不入。

在基本法的反复讨论中，双方逐渐明确了快速实现客户需求，逐步推行日产生产方式、努力建立东风日产的生产方法，以中国市场的个性化需求作为研发目标等经营思想。

新文化确立的过程比结果更重要。管理人员认为，“每一次最有成效的地方不是确定了某些条款，而是在这个条款的讨论中，中日双方把自己的想法说出来”。东风日产通过讨论基本法，促进了双方的深度沟通，着力解决实际问题，然后以法条的形式固化下来，成为双方共同的思维方式和行为准则。在基本法的指引下，一系列重大问题得以顺利解决：调整了组织架构和权限分配，中方开始主管市场，而日方更关注生产环节，新文化也在双方共同认可的过程中逐渐成型。