突出重围──长虹的人力资源改革实战

 

    

 

长虹正面临着二次创业

    “富不过三代”的古训只是在时刻警醒我们：危机是企业永恒的主题；物竞天择，适者生存，自然界的进货论对企业同样有效。

 

    长虹集团，曾经历了一个由军工企业、国有企业、股份制、集团化的发展阶段，现已成为中国最大、世界第三彩电制造商，无论从哪方面都已堪称业界巨人。但是，企业发展不能有满足感，“管理是管理者不断为自己树立更高目标的管理”，树立更高、更新的目标才是唯一出路。当长虹将目光投向多门类、全球化经营时；将目标定为进军世界500强时，就发现，我们依然面临诸多亟待解决的观念和机制方面的问题。长期以来，公司内部特别是部分管理人员，始终抱着几十年一贯制的国营长虹机器厂式的规章制度和思想观念，恪守着过去我们所依托的成功经验。这种“守摊子”的思想方式已严重影响了长虹的创新与发展。

 

    世界企业发展的历史告诉我们：一个企业，尤其是当其发展到年营业额30至50亿美元的规模时，必然将面临二次创业。正因为如此，在1998年长虹建业四十周年庆典上，倪总郑重提出了“百年长虹”的长远目标，向世界正式宣告长虹二次创业的开始。

 

    二次创业的核心在于改革，改革必须首先寻求观念上的第二次突破，破除陈规，突出重围，推动公司各个层面上的管理创新。我们要发扬艰苦奋斗的务实精神，用智慧和勤奋去研究世界上最先进的经济模式和经营机制，为我所用。纵观长虹集团99年改革实践，尤以“体制和分配”的主题的人力资源改革成为这一再造工程一道亮丽的风景线。

 

    

 

人力资源管理市场化

    随着21世纪数字网络时代的来临，一个以全球化、技术化和服务化为目标的企业机构改革在世界范围内展开。长虹集团于99年自上而下推行以“精简、创新”为主题，与国际接轨的机构改革，建立起以事业本部、事业部为主体的分权管理模式。在此次改革过程中，公司成立了人力资源部，宣告原国营长虹机器厂模式下的劳动人事处将不复存在。

 

    一、人力资源部职能定位。

 

    按照我们通常理解：公司人事部门往往被定义为一种负责公司人力资源管理与开发的职能性机构。仅此理解还是不够的。“人才”本身就是一种特殊的商品，人力资本投资是风险最大同时收益也最大的投资；同时纵观许多企业的管理体制改革实践，人力资源部总是身先士卒，永远冲锋在改革的最前沿，因此，人力资源部不仅仅是一个管理部门，还是一个经营部门、研发部门，是公司管理最具创新精神和最革命的部门。基于这种定位，99年长虹确定了人力资源改革的总体目标，同时也是未来一定时期人力资源部的工作宗旨：

 

    以市场为导向，融文化于实践，建立一套适合长虹需要的人力资源管理体系，为公司发展不断创造“精品人力”，实现“百年长虹”的宏伟大业。

 

    二、人力资源部组织模式

 

    伴随99年长虹集团组织机构改革，人力资源部内部组织模式也完成了三次重大调整，每一次调整都是管理思维的重大突破。

 

    99年3月，成立人力资源部，过去曾与劳动人事处并存的培训中心并入人力资源部，首次将资源开发列为人力资源部的一项重要工作内容，将人力资源列为公司的第一资源；

 

    99年5月，人力资源部内部成立人才资源中心、人才管理中心和人力成本中心，进一步以组织的形式明确了人力资源管理的“选、育、用、留”四大职能：

 

    99年11月，人力资源部内推行项目负责制，建立纵、横结合的矩阵式管理模式，既保证了职能专业化，责权明晰，又增强了人力资源部与公司各部门的信息沟通，确保各项人事决策的准确性。

 

    三、适度放权，加强约束

 

    长虹经过四十余年的发展，基本实现了由生产型向生产经营型、单一型向多元化、区域化向全球化的转变，这也是长虹未来集团化发展模式。如果继续靠人力资源部“包打天下”，将不能满足公司快速发展的需要，这就要求我们必须转变思维，适度下放人事权，同时将压力和责任向下辐射。

 

    人事权下放以后，人力资源部从职能上将类似于公司的立法和检察部门，主要负责制订公司基本人事制度和工作规范，审查各部门人事管理体系；对涉及人力资源方面的管理问题进行公司仲裁；专职研究人力资源管理技术，并以专家身份为各部门提供管理咨询和技术支持；通过各项人力资源经济指标和管理规范考核、约束各部门的人事管理行为。

 

    各部门是公司人事政策的具体执行机构，在公司基本人事制度范围内，负责本部门内部组织机构、业务流程、岗位设置以及对各级人员的选、育、用、留等日常管理工作，业务上接受人力资源部的指导、监督和考核。

 

    各部门人事经理须经公司人力资源部统一任职资格认可后，由部门经理使用和考核。

 

    四、管理营销

 

    进入世界500强，不只是公司营业收入的大幅提高，还意味着企业管理水平和员工素质的极大提高。什么叫“高水平管理”，什么是高素质的人才？我们认为，脱离市场谈管理，那只是纸上谈兵，没有市场意识，只是一介书生，只有增强市场观念，才有资格被称为高水平的管理和高素质的人才，于是，我们引入了“管理营销”这个概念。

 

    所谓“管理营销”，主要有两层意思，一层指的是我们在每一项管理活动过程中，须符合市场经济的一般规律，从经济的角度判断符合理性；另外一层指的是人力资源管理必须时刻服务于市场，强化长虹的市场竞争优势，从竞争的角度判断其合理性。

 

    1．人才市场

 

    众所周知，现代化的商战将主要围绕争夺资源而战，而谁取得了人力资源优势，谁就占领了竞争中的制高点，剖析目前企业间的人才大战，主要有以下几种战略意图：

 

    （1）充实自己。争夺人才，为我所用；

 

    （2）削弱对手。人才只要来自竞争对手则来者不拒，即使在短期之后便弃之不用，也在所不惜；

 

    （3）树立形象。高科技意味着人才云集；而堆砌人才，是否就代表高科技？

 

    在贯彻其战略意图时，各家均众显其能，有老老实实参加各种人才交流会的；也有热热闹闹搞专场招聘的，人才招聘和企业宣传两者兼顾；有聘请专业公司实施人才猎头的，也有进行网上招聘，轻松一点通的等等。可以看出，无论那种战略意图，都极具市场色彩，体现了“管理营销”之精髓。市场上没有完全绝对正确的东西，只要是符合我们的“管理营销”理念，符合公平竞赛法则，对公司和才本身有好处并且行之有效的，在长虹的“人才阳光计划”中都会有一定的存在价值。

 

    2．人才管理

 

    长虹在管理上永远追求卓越，但我们同样有一个非常务实的人才观念：最优秀的未必是最合适的，只有那些忠诚于长虹事业、忠诚于自己职业并能为长虹做出贡献的，才是长虹的“精品人才”。知识、能力、业绩和敬业精神是我们最基本的用人标准，员工必须做到敬业、尽职尽责，并有权对自己的工作进行重新选择。没有敬业精神的人将不适合长虹。

 

    在对待人才流动这个问题上，我们认为，保持合理、适度的人才流动率，对企业而言是有益的，人才流动率过高或过低都不利于企业发展，这也体现了长虹的“适度”或“满意”人才观。98年，公司成立人力资源市场（内部），用市场配置取代行政手段，用双向选择取代单向调配，为所有员工提供了一个公平竞争上岗的操作平台，也为各用人单位提供了完整的内部人才产资源信息服务。

 

    “入市场谨慎、择业有风险”，就如同证券市场一样，员工在进入人力资源市场捕捉再度择业机会的同时，同样也自动承担了失业风险。我们一般不轻易淘汰员工，当员工由于不胜任岗位工作要求而经历“岗位淘汰──部门淘汰”进入人力资源市场后，如果在规定期限内仍未实现“再就业”，自然就被长虹公司淘汰了。

 

    二次创业绝非朝夕之功，需要一个过程，一个公司再造和改革创新的过程。不变是不可能的，变才是永恒的。据专家预计：中国将在几年之后才成为全球家电制造业的中心。面对这一国际化大分工趋势，长虹的改革方向必须切合公司的发展定位，必须以巩固长虹的核心竞争能力为目标。长虹人力资源改革实践中最闪亮之处就在于我们能突破四十余年传统国有企业管理思维的长期束缚，让全公司所有员工彻底经历一次现代企业管理思想的洗礼。我们日渐清晰地看见，改革后的长虹已变得更加务实，更加贴近市场，更能适应竞争，因为数十年的市场风雨时刻在提醒我们：办企业是一门实实在在的学问，市场竞争是残酷的，它将把一切不切实际的务虚的东西彻底击碎。