情景考核——企业文化与薪资体系的有效融合

 

　　几十年来根深蒂固的多劳多得的传统考核激励观念已将企业管理导入了一个误区。

 

　　这里举几个企业中常见的例子：

 

　　1 ．当厂区出现一堆垃圾，除直接责任员工和系列主管外，其他员工往往视而不见，即使不影响自己的工作，也很少出现有人主动去督促责任人或直接动手清理，员工似乎是企业的旁观者；

 

　　2．当原材料、半成品或成品库等出现非正常积压，员工心里清楚，这不仅占用了大量的人力，物力，还有可能因占用资金导致企业经营出现被动。这时，最着急的常常只有老板和高层管理者。即使保管员主动提出，其出发点也往往仅限于库存太多、工作量大的抱怨层面，极少有员工包括部分非责任主管主动督促并直至关注问题的解决；

 

　　3．如果生产中某一天出现了断货，常常出现一些司空见惯现象：下道工序认为巧妇难为无米之炊，反正责任在前道工序，当层层反映到分管主管再安排解决时，常因被动等待耽误了交货期；

 

　　4．一旦出了问题，第一反应是处理责任人，譬如出现质量问题，会根据生产批号或产品的可追溯性查出责任者，有时连同其主管一罚了之。而其他组员只关注自己不出质量问题就行了，懒得去扫别人瓦上霜，团队作用无从谈起。工作中形成矛盾时，更恨不能对方问题再多点：看，上帝多么公正，总算报应到你小子头上！

 

　　5．员工降职、汰换一直是主管与人力资源部最棘手的问题，一旦某位领导检查出某员工违犯了规章制度，按规定予以开除，在当事人眼里组织行为往往变成了个人行为。当事人常常怀恨在心，有时甚至不惜采取极端行为，久而久之出现主管不敢管、不愿管、不去管的现象，规章制度不得不舍本逐末地依靠专职稽核部门督查落实，这种督查恰恰又导致了团队间的不信任。更可怕的，这种督查不是从系统上进行稽核，而是以罚代管式的越权管理或直接向责任主管开刀，导致了员工以后工作中再遇到问题时大家都向后缩，相互间把问题踢来踢去，搞得多干多错少干少错不干不错的尴尬局面，企业的目标早抛到了九霄云外。

 

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　　目前企业中存在的这些问题，就笔者看，根本原因是企业普遍采用的薪资和考核体系所致。眼下国内很多企业实施的计件制或工时制，人为割裂了企业与员工的关系。企业一手在营建企业文化，不惜投入巨大的人力、财力、物力，一手却在不知觉中从根本上否定。

 

　　我们不妨分析一下计件（或工时）制的逻辑关系：假设某员工生产了100 件合格的产品(或半成品)，他本人乃至部分主管也会习惯地认为，企业给他100 件合格产品（或半成品）的奖金天经地义。而作为企业关心的仅仅是静态的合格品吗？假设市场需求110 件，而我们只生产了100 件，就无法按期交货；假设市场需要90 件这种产品，而我们生产了100件，这10 件产品就会变成库存积压；再假设这100 件产品(或半成品) 的定额标准为101 件原材物料（允耗率1%），而实际用料为102 件，企业成本控制从何谈起？另外，资金周转率、一次交验合格率、最终检验合格率等也不同程度地影响了企业的运营和发展。

 

　　笔者也曾试图用技术比武来测定工时、消耗定额及指导定岗定编、奖罚措施等，但头疼医头脚疼医脚的非系统的作法总是收效不大，并没有真正调动起员工内在的激情。

 

　　为了加强员工责任心，不少企业也采取了一些措施，如有些企业根据自身运营情况，实行当月效益奖金，由于这奖金是一个综合参数的反映，员工无法直接感受到他所作的每一项工作直接导致这些数字变化的程度。

　　

　　“情景考核”从企业文化入手，将关系到企业发展的关键指标与员工利益融为一体，改变员工的思想意识，这样做可以事半功倍，并具有持久性。

 

　　举个简单的例子：如果总经理发现某车间某个角落有一堆垃圾，不再是叫过责任人或责任主管训斥一通，而是根据企业的考核标准直接对直属部门比如生产部进行扣分。其优点在于，对生产部的扣分影响了生产部门的整体奖金，生产部内部的其他车间受到连累必然对责任车间同仇敌忾；生产部会对下属责任车间进行扣分，责任车间的其他班组必会一同声讨责任班组；责任班组被扣分后，责任班组内部组员会让责任人感受到压力。另外，不仅总经理要检查，各级主管都会对相关部门进行检查，各部门为了不被查出问题导致祸起萧墙，必会设法寻找问题并消灭掉。从另一方面看，自己这一级发现问题对下扣分并不影响本部门得分，只影响下属部门间的二次分配。

 

　　如此一来，以后再出现垃圾时，其他员工为了避免影响自己的奖金（谁都无法保证被哪级查到），必然会主动促成相关部门或人员立即解决。

　　

　　群众的力量是无穷的，只有充分发挥团队的作用，才能及时发现和杜绝问题的发生。如果各部门都主动向前走一步，企业运营中的很多问题会迎刃而解，甚至没有机会出现。

 

　　制定和推进考核方案可从如下几方面入手：

 

　　1.层层考核，直至考核到个人

 

　　为了确保公正，所有考核数据一律不得本部门或本人提供，而由闸口部门提供。所谓闸口部门可以简单理解为，对某项工作负责督促监控的部门或下道工序。闸口部门与被考核部门是矛盾关系，数据自然比较公正。举个例子，产品质量管控上，销售部考核品保部，品保部考核生产部。如果品保部员工不去认真考核生产部，出现的质量问题被销售部反馈后，品保部变成第一责任人；若销售部对市场出现的质量问题不反馈，必会反过来影响本部门的业务开拓。另一方面，在执行过程中，对被考核部门扣分越多，相对而言对自己越有利：如果品保部对被考核的生产部的质量问题熟视无睹，生产部的考核分数相对较高，按考核分数二次分配时自己部门的分配额则相对减少。这种原理导致，本部门谁不按制度认真考核，内部员工必然群起攻之。由闸口部门提供考核数据，牵一发而动全身，从根本上推动了系统本身的自行运作，系统运作后，管理不再是主管一个人的事，每人周围都是监督的眼睛，不负责任的老好人现象将荡然无存。

 

　　2.同一项目因考核对象的不同权重（标准分）要有所侧重

 

　　例如，交货期方面，供应部门造成了原材物料断货，对销售部门也要进行考核，但扣分要酌减。之所以对销售部门也考核，是因为所有部门都要对企业经营的最终结果负责，而不仅仅是老板。那些倒闭的企业，是不会区分哪个过程造成的这种结果，而且站在客户的角度看，客户只关注你有没有按时供货，不关心你内部哪个部门的原因；从责任的角度看，作为销售部门有没有及时与生产部门沟通，督促和协助解决正常供货过程中出现的问题，还是在等待无法挽回的结果出现？是否有效监督了财务部门资金的统筹安排？是否主动促进解决相关领导的授权？是否及时了解问题并提前与客户沟通，积极采取权变措施……只有大家都来关心企业的终极目标，喊了几十年的“员工是企业的主人”才会变成现实。

 

　　3.由简入繁，由浅入深

 

　　考核项目不求大而全，循序渐进。开始时可只简单考核能考核的几项，随考核的完善，逐步阶段性增加；考核标准尽量数字化并可考量，而且确定关键运营指标时要参考各项目的历史数据。在国人的思维习惯中，工作目标的要求往往是概念性的，而量化数字的背后却隐含着一种指导性的方法。譬如，服务类行业为了改善员工的服务态度，在各种场合强调“顾客是上帝，是我们的衣食父母”，如果换一种教育方法，告诉你的员工，每天我们只有接待2000 个顾客，才能支付当天的水电房租费用，只有接待2500 个顾客才能支付起员工的工资，只有接待3000 个顾客，才能回报股东和确保商店正常运营。量化的效果能否好一些？

 

　　4.结合原有的薪资体系

 

　　该考核方案绝不是推翻企业原有的薪资考核体系，而是以原有的薪资考核体系为基础，导入企业关键运营指标的考核，以原有的计件（工时）工资额为基数，结合考核分数来计算各部门所得奖金额，并逐级分配。具体核算办法参考附件《绩效奖金计算方案》。

 

　　5.确保考核方案公平合理

 

　　对下级考核标准的制定，最好由主管与几个被考核部门商定，广泛征求被考核者的意见，下属参与制定，分配规则自己拿。例如某包装车间有甲、乙、丙三个班组，对这三个班的考核标准（分配方案），由甲、乙、丙三个班长和包装车间主任协商确定，由于是层层考核，车间的得分也是各班组管理水平的整体体现，也就是对三个班组的考核标准只有跟对包装车间的考核标准相一致，包装车间的考核才会得到高分，水涨船高，甲乙丙各班组的奖金额也自然会提高。换句话说，包装车间得到“饼”的大小，由生产部与闸口部门决定，甲、乙、丙班讨论的只是二次分“饼”的方案或标准。如果班组考核方案不考虑闸口部门对车间的考核项目和权重，脱节后整个车间的“饼”注定会很小，班组间的二次分配竞争意义也不大。如闸口部门对车间进行了质量考核，而班组考核方案中没有此项，班组不考虑质量因素，其结果必然导致整个车间的质量一团糟，整个车间因质量的扣分会使奖金总额很低，导致全车间员工受损。所以不要怕下属制定的考核方案不合理。这样的考核方案本身决定了：自己的成功不算成功，只有团队的成功才算真正的成功。

 

　　6.考核要公开

 

　　当天的考核分数最好当天见看板（或推迟一天），管理的目的是让被管理者知道自己的问题所在，好及时改进，并能在比较中找出差距。

 

　　7. 根据企业具体现状，可以考虑成立内部服务公司或下岗培训中心

 

　　绩效考核运行过程中，体系本身会推动内部淘汰，减少冗员。因为大家心里都清楚，导致本单位被扣分、影响大家奖金的往往是榜末者；另外，在奖金额一定的情况下，班组内人员越少，剩下员工的奖金就会越高。由于每天公布考核分数，连续居于的榜末淘汰者也无话可说，这是自己事先参与制定的游戏规则，考核分数也是公开透明的——用组织来淘汰，充分利用来自组织内部的竞争压力。被淘汰掉的这些人可以进入内部服务公司或下岗培训中心，一直排名倒数的主管则降级使用。

 

　　本薪资考核体系的主要意义在于，用经济杠杆改变员工的思维方式，以关心企业终极目标为出发点，形成一种员工普遍认同的企业文化氛围。

 

　　方法是利用目标管理的基本原理，进一步将其延伸变成可以考量到每天或几天而不是一月的日常数据，并当天公布；具体考核数据也改由闸口部门提供，避免了数据仅仅靠主管一人提供的种种弊端；再者，充分调动了企业内部的力量，由于大家都在关注自己的考核分数是否合理，模糊的标准和制度会被迅速提出修正，不用总经理着急，员工会主动推动企业的各项制度迅速健全。这套体系关键一点，利用数学的方法将计件、考核分数、人数、考勤等诸多变数进行了有效统一，既结合了企业原有的薪资考核体系，又解决了影响企业发展的关键指标与员工个人薪资的融合。

 

　　企业经营目标经层层分解后，战略计划变成可直观考核的员工行为，对员工的日常工作明显具有指导性，使员工知道期望他们干什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现组织重要战略目标的行为中，促进了员工的工作目标与企业目标的统一。

 

　　笔者在两个企业推动这种考核后，资金周转率明显缩短，一次交验合格率显著提高，消耗也明显降低，连原材物料的购价也被系统推动得以下降，企业中常见的七大浪费均有明显改善，而且出现了员工将个人经验主动进行推广的现象。仅成本一项，两个企业节约均在1 0 % 以上，交货期、产品品质等各项经营指标也出现了大幅度提高。

 

　　但考核方案本身也有它的局限性，如：

 

　　1 ． 以前采用计件或工时制时，员工能明明白白算出自己当月乃至当天所得奖金，如今到月底也不知道自己本月所得奖金（需逐层计算），需要一个适应过程。

 

　　2． 一定程度解决了团队积极性的层面，但工作流程、设备布局等这些基础性工作，仍然需要企业去营建，如果能同时导入精益生产，效果会更加理想。

 

　　3 ． 本方案只提供了导入企业文化的方法，全方位推进企业文化建设过程中，还要辅以传统的企业文化营建方式。

 

　　4 ． 内部推动干部淘汰的时间比较缓慢。如果某位主管是个老好人，不敢管或没能力管，对内部人员的考核有可能实行轮流坐庄，每天扣分一样或者干脆不扣分，如此下去，尽管内部打分很高，但该部门整体得分极低，该部门员工奖金较低后，员工积极性受挫，从而进一步导致该团队业绩越来越差，这时需上级主管及时根据绩效排名予以调整。