互联网时代的市场环境、人才市场和企业战略处在不断的变化中，建设高效人才供应链构建全面人才管理体系，提升人才的效用并保持低库存、均衡的人才供给，实现组织能力的提升，已成为越来越多的行业领先企业的共识。依据人才供应链TSC-6T管理模型，6步打造高效人才供应链，须做好人才标准、人才盘点、人才规划、人才供给、人才培养、人才效能六个关键步骤。人才规划是其中的引擎，是一个重要的发力点。
高效人才供应链管理观点认为，怎样提升人才需求预测的准确性、怎样的供给模式能跟上快速变化的要求是引入人才供应链JIT供给思想做人才规划首先需要考虑的，这就要求人才规划基于企业战略目标和业务牵引机制，做好长短期相结合的战略性人才规划，人才规划实现的结果与业务战略的发展相匹配，同时选择合适的渠道和方式，降低人才成本，提升人才使用效率。其中的关键在于HRBP或业务部门领导真正的参与到人才规划中来，怎样实现业务部门、HRBP的真正参与？BLM业务领先模型是有效的工具，帮助我们来实现。
BLM业务领先模型（见下图）做为一套完整的战略规划的方法论，源于IBM，BLM有力地连接战略到执行，有用有效，是高效人才供应链的授课中被大家普遍认可和学习应用的实用工具。在国内，华为公司花3000万引进BLM，用友、金蝶等公司在战略制定时广泛运用，极大地提升了战略到执行的力量，在构建组织效能上收效显著。
BLM能帮助我们解决什么问题？
第一、战略到执行的力量。
BLM包括领导力、战略、执行、价值观四个重要组成，领导力是驱动，价值观是文化的核心。战略和执行是两个实操的重点内容，其中战略包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计；执行包括关键任务、正式组织、人才、氛围与文化，战略加执行的这八个部分，是业务实操的重点。直观地看，它其实就是一张架构清晰的流程图，分开看其中的八个部分的内容，好象并没有什么特别，这些我们日常都在做，但它的威力和价值其一表现在组合，即逻辑的力量。这套组合拳连接了战略到执行，输出了市场结果，并用业绩差距和机会差距形象地描绘了什么是差距；其二表现在共同的目标，八个部分和业务实践结合的细化，是业务部门难得的操作指引；其三是体系化的思考，自上而下的实施，进行业务的推盘与预演，最大可能地降低战略到执行中的风险，是战略到执行的强大力量。
第二、提供了管理沟通的统一框架语言，解决了业务管理和人力资源管理两张皮的问题。
我们常常会发现这样一个普遍的现象，在业务部门和人力资源部门沟通的过程中，人力资源往往不被业务部门所邀请，很难参与到业务实践中来，经常是业务规划出来了，人力资源来填空。BLM为我们提供了统一的沟通语言，业务部门需要从起点开始就联手HR，HR与业务部门此时就站了在统一的起跑线，在这个框架体系下一起来思考，这样，HR能更深入地了解业务，业务部门在这个过程中也学习了应有的人力资源管理知识储备。
第三、BLM需要前瞻性地思考业务战略对人力资源管理的要求，将HR真正推送到战略人力资源管理的位置。
BLM这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。这一点将人力资源日常工作与业务体系真正的关联，将人力资源上升到战略角度真正前瞻性、体系化的思考业务。对于业务部门，真正意识业务战略的实现需要借力人力资源部门，意识到人力资源的重要性，业务实现需要联手HR，这样，真正将HR推送到战略人力资源的位置。
第四、充分体现业务部门以及HRBP引导员的作用，在战略到执行中增值人力资本，构建组织能力。
从战略到执行，系统考虑BLM的八个主要内容，有一个主线，就是业务部门和HRBP开始真正思考人才管理问题，比如，如何准确预测人才需求、如何建立完善的供给机制和提升人才效能，业务部门真正思考如何选人、用人、育人 ，做好人才激励与留存，做好人力资本开发与增值人力资本，实现人力资本效能的最大化。
借助BLM做好高效人才供应链的人才规划
在BLM这套方法论中，业务设计是迈向执行的关键。迈入执行，我们会通盘思考关键任务、正式组织、人才、氛围与文化，执行中的“人才”是建设高效人才供应链的人才规划的重要借力点，如何借力？
1、清晰对“人才“的定义，全面体系化的思考长短期相结合的战略性人才规划。
BLM中对“人才”定义为：重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩，主要包括人才需求及其详细定义，人才如何获得、培养、激励与留存。通过以上内容搭建人才规划的主框架，包括准确预测人才需求、动态供给机制的建立、基于业务体系的长短期人才规划相结合。
2、全面思考以下问题：
- 我们有完成任务所需的技能吗？
这一点对组织能力进行了全面的梳理，我们可以通过高效人才供应链的全面人才盘点来完成，理出能力和技能差距，同时找出关键人才，绘制人才地图，清晰人才能力与现有人才布局。
- 我们有对这个业务设计必要的训练吗？
员工胜任的四大要素为价值观匹配、性格匹配、能力匹配和期望值匹配。我们首先要选对人，让合适的人上车。其次就要考虑训练体系。以业务部门为主，人力资源出方法和建议，理出符合业务设计的人才培养体系和培训计划。工作中的培养是最有效的，这有赖于提升管理者领导力和团队执行力，最大限度提升人才效能，实现业务战略目标。
- 我们有这种能力还是需要找外面的资源？
在供给渠道的选择上，是内部培养还是外部招聘？如何制定选择供给渠道的原则？比如选才重点及渠道、轮岗计划的制定等，人才可以横向流动也可以纵向流动。这些都是和业务紧密关联的，业务部门须清晰现有人才布局与能力差距、供给速度与供给成本，建立动态供给机制，同样，人力资源部门出方法体系。
3、运用人力资源决策数据，贯穿以上。
数据会让我们的决策更为客观，互联网以及大数据技术使得人力资源数据的获取越来越便捷，将数据贯穿人才规划的始终，明晰人力数据评估指标对业务的影响，将帮助我们更有针对性地完成人才的获取、培养、激励和留存。
借助BLM业务领先模型，真正将人才规划融入到公司的战略和业务中，实现了业务部门、HRBP的真正参与，解决了高效人才供应链体系下人才规划的关键问题，同时将HR的工作提高到战略的地位。
作者简介：张雅君
资深学习发展与企业培训专家，国家高级人力资源管理师，专注人才供应链前沿领域研究与系列实战课程培训。曾任大型IT集团、软件行业领军企业资深企业培训专家、高级培训师、集团总部企业培训事业部总监，培训以实战著称。
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