当“实干型”遇到“忽悠派”

    某贸易集团公司，代理国际17个品牌的中国运营权，按产品区别划分为四个大型事业部，分别为女装事业部、男装事业部、皮业事业部、珠宝饰品事业部。其中，男装事业部、女装事业部动作的相对成熟。皮业事业部、珠宝饰品事业部，是由原先的配饰品发展起来的，运作的相对不那么成熟，从组织架构到产品定位还没有完全走出之前的从属地位的影子。

    近两年来服装服饰行情，受大环境影响下滑之际，公司的业务也受到了一定的影响，昔日的蒸蒸日上,到现在有些举步维艰。

    就是此时，董事长与多家咨询的专家接触，得出一个共同的结论那就是：推行绩效管理对企业的管理有好处。于是董事长回到公司招集董事会及各事业部的高管开会，决定在公司进行全面绩效管理。

    现任集团人力资源中心总经理李总，是公司元老，从事过生产、营销等工作，是公司公认的口才极佳的“凤凰男”高管。当前如何快速推进绩效管理，是李总的关键工作。通过一番沟通与策划，皮业事业部、珠宝饰品事业部处于起步阶段，业务相对简单，人员也相对较少延后一步推行。最终达成一致意见，从相当成熟的女装事业部开始。

    为了能更快、更有效地推动绩效考核，女装事业部总经理与集团人力资源总经理决定招聘到一位在绩效考核方面有特长的人力资源总监。通过几轮面试，一位在某上市服装公司任职过绩效经理（并参与了公司上市过程中的股权激励方案的设计），在某世界500强零售业任过区域人力资源总监，综合能力非常优秀的林小姐最终达成合作意向。

    林小姐入职后，与李总交流工作，很快被李总的高度、格局以及语言魅力所折服，决定在这里大展鸿图。林小姐多年外企“白骨精”的经验，目前公司的绩效方案对她可以说是信手拈来，非常干练地做出了全盘的绩效推行方案：将个人绩效与组织绩效挂钩，同时将部门岗位实以主基二元法，将关键行为指标与关键业绩指标钩挂。

    当林小姐信心满满的将自己的得意之作，呈给人力资源总经理时，虽然得到了肯定但仍让林小姐一头雾水。因为，李总对方案的方向进行了充分的肯定，但却对实质内容进行批判式否定，一下子让林小姐失去了方向。

    在接下来的工作相处中，林小姐遇到类似的事情非常之多，每一次方案都需要进行无数的修改，每一次修改又没有什么实质的改变。所有方案，都是在最后需要与总经理及董事会领导汇报时，临时仓促的汇报，思绪总是乱的。而这时，李总也会在会上“战略性”的提出问题，让林小姐更加茫然不知所措。

    林小姐那干练的身影，在此已经荡然无存，开始怀疑自己的能力，不知该何去何从，陷入了深深的思考中……

 

    凤凰型的李总，在专业方面基本全无，为什么在公司仍然能混着春风得意？除了他是老员工之外，我们还不得不承认他有很好的天分——忽悠能力。

    在笔者常见的“李总类型”的人才，都能很强的共性，就是任何事情，哪怕是专业的设计他都能从战略的角度给你分析一二，乍一听还真是那么回事，有几分高度与专业。但是，听多了就会发现他其实是在“算命”，跟路边摆摊的算命先生一样，即抛出一个问题再引导你从你的话中找到答案再拔高，让你觉得此仍真神人也。

    例如：林小姐在对设计师岗位制定绩效考核方案时，按服装公司的通用做法，主要考核：设计成本、样衣开发成功率、订货金额、该设计产品的后续库存等指标。但这些非常合格的考核体系在李总看来，就不是那么回事了？他指导林小姐对设计师的考核按以下思维进行：

    1.设计师的工作就是将抽象的美感提炼成具象的物品的过程，通过考核引导设计师提炼美感。（如何提炼，没有方向；如果是专业的人员指导这一条时一定会给出抽象与具象的两幅作品，并进行分析两者之间的关联性及转换原理与思维）；

    2.设计师一定要将你设计的产品价值最大化。（如何价值最大化，没有方法。专业指导人员会从市场营销、产品倍率、产品定价与质感、利润率、市场趋势进行分析，专业分析后之对于一般能力的设计师均能理解如何才能使自己的产品价值最大化）；

    3.设计师在设计过程的中，可以把服装当作是艺术品，但是作为商业社会一定要将艺术品变成货品（其实用为商业设计师，都是必需要这样，除非是行为艺术家），更重要的是要将货品变成顾客喜欢的商品（其实这是营销行为，与设计师无关）。

    ……

    李总提出这些问题，貌似其高度在林小姐之上，但真正要实操，却无法具象到落地。让林小姐又是如雾云中，找不到方向。

 

    如果在职场上遇到凤凰型上司，身在职场应如何处理，笔者建议解决问题四步走。

    第一步：基本上不需做具体方案，而是恭请上司指导，这个过程需要有良好的耐心与倾听能力，但能听到多少有价值的内容却不重要。这一步的目的是，让上司将其心中的宏伟蓝图悉数谈出来，能实现与不能实现的都说出来（注：你可能听下来总结分析，有价值的内容不多，原因是内容太分散，想法太抽象）。

    第二步：再做1+2的方案，以自己的专业理解做1份相对完整的方案；做2份完全来自上司指导思想的方案，1份具备一定可操作型的，1份完美主义型的。但是，你向上司汇报时，先汇报后两份方案，自己的专业方案一般在最后备用，但要在这里提一下。以笔者多年经验，凤凰上司往往会选择那份完美主义型，即不靠谱的方案。

    第三步：汇报完后，必定会有二次修改，这次修改以完美主义型方案为主，揉合来自上司指导思想中的那份具备一定指导作用的方案。这一份方案的完成过程中，需要进行多次的、反复的、价值意义不大的修改，但你必须得修改。且对凤凰上司要表示出一定的敬仰之情，让上司的高度更高一些，直抒胸臆，拒绝服从，只会让自己陷入被动。

    第四步：在决策会上，如果更上一层领导也是凤凰型，则方案到此为止。这种方案在执行过程中，多数是虎头蛇尾，没有实际价值，但仍然能让执行者的你从中体现出管理格局观。

    如果更上一层领导是实干型，方案可能会通不过，这时作为执行者需要合理的维护“凤凰型上司”的面子，主动表述是因为自己理解的不深，同时提出自己最初准备的那份可执行的方案（注：口头描述，并强调是“凤凰型上司”曾这样指导过），因操作中可能会存在的问题，还在构思中暂未成文，如此则皆大欢喜。

    职场上，每个人的思维方式都是不同的，实干型遇到凤凰型人才也很常见，而且一般后者都是上司，因为他们善于忽悠，或者理想主义，容易在一定时期内得到一些缺乏思辩能力老板的赏识，但时间长了，谁的能力类型更有利于企业的发展，自会见分晓。俗话说：路遥知马力，日久见人心。