后院起火：HR如何从容应对

企业遭遇人才猎挖并非偶然，其实总是有背景和原因的，HR必须把这些原因解读清楚，不仅要知其然，还要知其所以然，才能把准对手猎挖的脉搏，并对症下药。具体来看，企业遭遇猎挖可能存在以下若干原因中的一项或多项。

企业遭遇的猎挖大多是同行业的竞争对手或潜在竞争对手所为，且带有较强的目标性。有些隐秘的竞争对手，用高薪挖走A企业的人才后，经过一段时间的业务复制与赶超，在某一时刻突然冒出水面与A企业正面竞争。这种对手是较可怕的，因为你在明处、对手在暗处。

如果一家企业以前招聘过某企业的人才，觉得好用的话，就会比较青睐该企业培养出来的人才，想再次引进这家企业人才的需求会更强烈。这种情况较多发生在行业前十名的领先企业中，因此会出现一些比较有趣的场景，在某个行业内一般会有几家企业的人才相互间流动较频繁，这正是因为彼此的企业文化及人才类型类似的缘故。

如果你发现“后院起火”，而且对手出招极准，似乎已洞悉企业内部人才的分布情况，那么企业很可能出现了“内奸”或“叛徒”。特别是企业的离职人员在充当竞争对手的“火枪手”时，给企业造成的损害是极大的。所以，企业HR一定要有风险意识，企业的业务高管、核心员工或者HR人员都有可能流失到对方企业，今天的伙伴很可能会成为明天的对手。

遭遇猎挖除了企业外部原因外，还可能是企业内部生乱。如果企业内部管理出现问题，或者人才内部晋升空间受限，员工就会到外部寻求晋升发展空间。特别是当企业内部出现机构调整等类似不稳定因素时，风声传到外部，企业就像裂了缝的鸡蛋，会吸引来很多外部的垂涎。

人才的猎挖有两种性质：一是良性猎挖，即满足自身关键职位核心人才需求;二是恶性猎挖，即打击或延缓竞争对手的发展，比如在没有相关职位需求的情况下把某企业的人才猎挖过来进行储备。同时，猎挖可分为单职位或批量职位猎挖，后者带给企业的影响更大。

如果遭到猎挖，对企业会导致一系列严重的后果，比如核心人才流失、人心动荡及信心受挫、团队瓦解风险、业务资源与优势流失风险等，因此，预防性地应对人才猎挖工作十分必要。

猎挖行为并非难以捕捉，它的发生是有一定的征兆与规律的，HR需要培养相应的敏感性与见微知著的能力，并通过一个或多个关联迹象分析推断是否遭遇了猎挖，以提前做好应对。

从公司内部来看，当察觉如下蛛丝马迹时，HR就必须要警觉了，你的核心人才可能正被猎挖。

1. 前台接到若干莫名电话。经常会有陌生电话联系公司高、中层管理人员。

2. HR频繁接到背景调查的电话。无论是调查在职的还是非在职人员，说明其他企业正在关注与招聘本企业的人才。

3.员工频繁无故请假。如果没有合理的真实可信的理由，很可能员工是外出面试，特别是没有提前知会的突发性请假（比如早上上班前突然有事请假）。另外，如果只通过短信而非电话方式请假，也有一定的可疑性。这两种做法之所以可疑，是因为员工都在尽可能地回避正面沟通，试想如果真有正当的理由，又何惧直接道明呢？

4.短时间内有多人离职，但不言明去向，或原因难以理解。如果离职人员没有或不愿说明去向，可能是有难言之隐，比如去竞争对手的公司;或者提出一些异常重大的转折性原因：比如要去创业、异地家人重病、家庭搬迁等。这些现象颇为异常，都应引起重视。

5.公司内频繁有员工提起行业竞争对手的情况。这是因为员工通过其他的途径（如猎头或其他企业的面试官）接触到竞争对手的相关信息（包括其发展状况、业务模式、福利待遇等），想向其他人求证确认。比如笔者曾经在与财务部门一起进行的面试中，面试官有财务部门经理及一位部门核心员工，该员工在面试过程中异常关注候选人所在公司财务部门的职位需求及薪酬情况，这让笔者对其是否接触到了该公司的招聘信息产生了怀疑。

除了察觉内部动静之外，HR也要有意识地主动了解外部竞争对手的业务发展及人才需求动向，以免“祸”到临头而浑然不觉。具体可从以下四个方面多加关注。

1.竞争对手有业务调整计划。如果竞争对手由于业务变化出现组织架构调整，其业务与本企业现有业务方向趋同，为了补充新的组织架构下的职位空缺，竞争对手有可能会展开猎挖行动。

2.猎头公司不愿签订或推迟签订协议。如果企业有意向与某猎头公司合作，而该猎头公司不愿意签订协议，或提出推迟签订协议，那么据此可推断出该猎头公司或许正在与这家企业的同行合作，正在猎挖该企业的人才。

3.从企业合作的猎头公司得知相关信息。猎头行业的人才信息传播渠道是非常广的，而且猎头们每天都与相关行业的候选人沟通，非常了解行业内人才的动态。从企业目前合作的猎头公司顾问那里可侧面了解到自己企业的人才是否在遭到同行猎挖。企业可将猎头顾问视为自己观测外部市场的眼睛。

4.从企业已离职员工那里得知相关信息。离职员工到了别的企业甚至是竞争对手的企业，以外部的眼光来看待原企业，更容易获取到行业内对原企业的真实评价信息。所以，向离职员工打听行业竞争对手是否正在猎挖本企业的人才也是一个有效的渠道。

当然，不管是从与合作的猎头公司还是从离职员工那里了解信息，都有一个前提，那就是HR需与他们成为知心好友，否则，别人为何要与你配合呢？至于如何与他们成为朋友，每个人的做法各不相同，在此不予赘述。

如果遭遇猎挖，企业必须知道自己哪个部位正受到对手“攻击”或“侵犯”，才能集中力量保护好自己，并做出反击。简单来看，容易被猎挖的通常是企业的核心人才，我们可以从猎头目标群体的特征及其目标职位清单两个角度来看待企业容易被猎挖的对象。

从猎头目标群体的特征来看，猎头关注的人才群体一般都是“三高”人才，即高学历、高职位、高价位的人才。这些人才往往具有以下六大特征：

1.本科以上学历，年龄30-45岁，以男性为多;

2.任职过2-5家单位，职业发展稳步提升;

3.名牌大学毕业生、有外资企业或国外留学经历者;

4.担任过大中型企业部门经理以上职位者;

5.行业稀缺技术人才或专业人才;

6.综合素质与管理才能出众者。

从猎头目标职位清单来看，猎头重点猎挖的职位如下：

1.CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）、CFO（首席财务官或财务总监）、CHO（首席人事官或人力资源总监）、CIO（首席信息官或信息总监）等高级的管理人员;

2.研发、生产、采购、营销、企管、人力资源、财务、法务等重要部门的经理或项目负责人;

3.高级研究与开发人员;

4.具有创造发明的高级技能型人才;

5.核心技术、工艺及制度设计人员;

6.其他极具发展潜力的高素质员工。

根据以上两个方面，企业需要整理出以上职位的人员名单，重点关注这些人的工作、生活状态，及时了解他们对职业发展的想法，并注意在平时就围绕这些职位进行人才梯队建设与外部人才储备。

当企业遭遇较大规模的人才猎挖，人才面临批量化流失的风险时，该如何进行危机管理呢？下面以一家企业的真实案例来进行阐述。

某集团企业（以下称A企业）在年初（3、4月份）短短2个月内连续接到近10位员工的离职申请，而且集中在全国各地分公司某业务线的中基层管理职位。该企业总部及区域人力资源部门纷纷接到内部员工的反馈：他们接到了外部同一竞争对手（以下称B企业）的电话“骚扰”。该公司人力资源部立即引起警惕，收集相关数据、信息并综合分析后，确认企业遭遇到了B企业的集中性猎挖，于是迅速召开专项会议，做出了以下应对策略。

知己知彼，百战不殆。A企业首先通过反向约见B企业的在职员工，以及与本企业业务部门管理人员沟通，充分了解B企业近两年的业务发展状况，并获取其最新的组织架构图（包括其总部与所有分支机构）。

其次，A企业通过各种渠道收集B企业的薪酬福利信息，特别是与A企业重合或业务职能类似的职位薪酬信息，形成两家企业的薪酬对比列表。

另外，A企业运用SWOT工具对A、B两家企业的优势、劣势、机会、威胁进行分析。特别关注B企业优于A企业，可能会对人才产生吸引力的地方，以及B企业劣于A企业，即B企业的“软肋”所在。

分析B企业人才需求所在，盘点职位与人才清单

结合B企业业务发展计划与组织架构图，A企业分析了B企业在今明两年的人才需求状况，然后分析B企业可能猎挖A企业的区域、层级、职位，并逐一圈定相关职位，该职位清单就是潜在的“作战热点”。

A企业根据该职位清单盘点目前的在职人员，然后将这些人员分为两类：一类是最有可能先遭到猎挖的人员，另一类是较有可能遭到猎挖的人员。如果对方猎挖某部门的正职经理（一类名单）不成，很可能会挖该部门的副职经理（二类名单）。

A企业随即要求人力资源部、业务部门中高层分别与名单上的所有人员进行沟通，主要沟通要点为：

1.是否接到过猎挖电话;

2.如果接到猎挖电话会如何考虑;

3.介绍B企业的发展状况，以及与A企业对比的优劣势;

4.了解员工最近的工作状态及对职业发展的想法;

5.介绍公司的未来发展规划及对员工的职业发展规划，希望员工安心工作。

为了保证沟通到位，A企业提出“一个都不能少”的要求，而且要提交沟通简要信息，比如是否接到电话、是否有离职倾向、职业发展期望等。通过这种正面沟通的方式，绝大部分的受访员工都做出了不会考虑B企业的承诺，这对预防员工离职形成了一定的心理约束。同时，A企业HR客观且开诚布公地将B公司的情况告知员工，阐明A企业与B企业的优劣势，分析对员工职业发展机遇的影响如何（实际情况是A企业明显优于B企业），避免员工因为不了解而做出非理性的决策。

在做好以上工作的同时，A企业还以公司高层领导的名义，向所有员工发出邮件，打响“人才保卫战”的发令枪，要求全员严阵以待，同仇敌忾，一致对外。这样，在企业内部营造出紧张而敏感的氛围，对员工因故请假行为也起到较好的警惕与预防作用。A企业内部在短时间内形成了一致的认识，谁离开A企业到B企业就会被贴上“叛徒”的标签，这给拟跳槽者形成较大的心理压力，也加大了其跳槽的情感成本。

另外，A企业HR系统还分别派出4位高级HR经理分赴全国四个大区进行长达一个月的“蹲点”，关注B企业的人才猎挖动态，进行突发事件的处理。如遇到核心员工有离职倾向，立即采取心理干预措施。

对外，为了警示对方，首先是由A企业高层领导、人力资源总监主动分别与B企业高层领导、人力资源总监沟通，要求其停止对A企业人才的猎挖行为，通过外交途径进行干预，起到了一定的警醒之效。同时，A企业还制定了反猎挖预案，在必要的时候反向猎挖B企业的核心人才。但基于避免行业内出现恶性竞争情况，该预案并没有付诸实施。

通过以上有理、有利、有节的反猎挖策略与行动步骤，A企业较好地控制住了核心人才流失的态势，遏制了竞争对手的猎挖行为，并利用该契机增进了与核心人才的沟通，增强了内部凝聚力。

以上是企业在遭遇外部猎挖时的相应举措，但是企业如果等到真正遭遇竞争对手猎挖时才采取行动，只能是“亡羊补牢”，因此必须做好日常反猎挖的基础工作，构筑人才“防护工程”，防患于未然。笔者认为，做好反猎挖的基础工作需要从以下四个方面多下功夫。

对于公司的核心业务部门或事业部，比如研发体系、营销体系等，有必要专设HR部门或安排HR人员，更加重视与做好“人”的工作，增强员工激励力度，提升良性工作氛围。HR应经常性地与核心员工进行正式与非正式的沟通交流，与员工交朋友，动态把握核心员工的心理状态与职业发展想法，只有这样，当企业遭遇猎挖时才能争取员工最大力度的支持。

很多人才因为看不到企业业务发展的前景与自身职业发展的前景，在丧失信心的情况下做出离职的决定，因此企业应向员工清晰宣导企业、各业务单位的发展规划，并明确不同职位员工的职业发展路径与相应期限，让员工看到未来、树立信心。

对于企业内部的关键职位，建立内部人才梯队与外部人才储备是非常重要的。如某企业实施关键职位人才“双备份”，即同一职位在内部有两位人才、外部有两位人才可以接替该职位，以避免核心人才突然离职造成的职位空缺。企业在做人力资源规划工作中，还可以设置“弹性编制”或“储干职位”，并确定适当的储备期，比如某集团企业对分公司总经理职位，设置了三个弹性编制，有半年时间的储备期，当出现人才流失时，储备干部可以马上“补位”。

基于一般企业薪酬调整工作的刚性、难度与流程复杂性，企业在做人工成本预算时，可以针对核心事业部或单位设立一定额度的人才保留基金，当出现核心人才提出离职时，可以使用该人才保留基金，给予核心员工特殊的薪酬提升与福利激励，在较短时间内做出“留人”的诚意与行动。

为了应对人才猎挖，企业应从各层面加强员工保密意识的培训。

首先是前台电话转接培训，因为企业遭遇猎挖时首当其冲的是前台人员，要加强第一道防线的建设。企业要形成规范化的电话转接流程并培训前台严格执行，比如在接到莫名电话时，可分为三个步骤：第一步告知致电者必须实名转接;第二步，如果致电者报出实名，所有找中层以上职位人员的都要先转部门助理或秘书;第三步，部门助理或秘书了解具体情况后，必须得到相关领导的首肯才能告知其联系方式。

其次，在新员工培训中讲授保密的内容与方法，特别要对与外部接触较多的部门与职位进行专项培训，培训的内容包括：保密的范围、保密的方法、泄密的责任追究与处罚等。

另外，离职员工的预警防范工作也很重要。根据企业实际需要，可与离职员工签订竞业限制协议与保密协议。要重点提醒离职员工不要透露公司机密信息，特别是公司通讯录与人才信息。HR人员要善待离职员工，与其保持良好的关系，日后还可以为公司提供有益的信息。

对于商业秘密的保护，企业应规定相关文件的查看权限、查看流程;企业核心业务知识与业务流程要及时固化，形成文字材料留存在公司的信息系统中;通过OA系统进行工作流程的审批，过程性文件在系统上永久保留;建立传授制度，如新员工进来要接受哪些培训，职位晋升者要为继任者提供哪些培训，员工离职要为继任者开展哪些培训;建立知识共享机制，定期邀请内部专业讲师进行专业知识分享;建立客户信息管理系统，把员工个人的客户信息与客户关系企业化。

严格管理企业通讯录。企业的通讯录尽量不以纸面与单个电子文档方式出现，而应该安装于企业的信息系统中，达到只能单个查看、不能批量查看、不能复制的效果。另外对于核心员工或中高管理层职位人员，可不在信息系统上以其实际职位出现，而是统一归类到某个不相关的部门。

其他相关预防猎挖的举措还有：来访人员的预约登记制度;统一使用公司邮箱发送文件;网络系统安全管理;电脑、打印机、复印机、传真机等设备管理;员工的名片管理（印制内容、使用范围等）;规范员工的公司涉外活动（培训、商务、会务等）。

千里之堤，溃于蚁穴。企业遭遇猎挖，是牵一发可动全身的重要事项，不能等闲视之。此时，HR应增强反猎挖的敏感性，从细节做起，逐步构建预防猎挖的人才防护工程，并制定符合企业实际状况的反猎挖机制，才能起到留驻核心人才、支持企业稳健发展的目标。