HRBP是什么？愿意蹲下来，陪TA做一只蘑菇

 

的确，人力资源想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方式能将自身的专业价值转化为组织的使用价值。而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴成为当前主流的趋势。

但是，面对这样的一个转型，HR BP其实也有很多的困惑，怎么转？有没有成熟的模型可以参考？HR BP如何发挥作用，还是只是变了名称而已？不懂业务HR BP，如何帮助业务？如何将自身的价值转化为使用价值？

在这种情况下，需要HR BP踏踏实实地在探索中求发展，发挥HR BP的智慧。同时，笔者也从HR BP的定位、HR BP的3D支撑体系、实际应用案例及对HR BP实施的建议等四个方面，对HR BP的有效落地进行了初步探讨。

HR Business Partner（HR BP）应该是怎样的角色？目前企业中的HR BP在业务部门面前，更多是从属角色，从事的多是事务性工作，HR BP不了解业务，更不了解战略。

然而，很多HR BP，不甘于这样的从属角色，内心更希望扮演“军师”的角色，拟定战略，编撰制度，为决策提供。

可现实是，“军师”的谋虑与智慧无法在企业中有效发挥，无法将人力资源的专业价值转化为企业急需的使用价值。

无奈之余，笔者曾听到一位HR BP这样抱怨业务部门：“他们，都不专业！”殊不知，在业务部门的眼里，这种和业务已经分离的“专业”究竟能有多少价值呢？想做好HR BP，我们得先客观地认识自己的“定位”。

从字面上理解：HR Business Partner，体现了其涵盖的三重角色。首先，HR BP是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实践为基础，去理解人力资源各个模块。

笔者认为一个优秀的HRBP能够将人力资源知识、技能、案例柔碎了咽下去，变成实战经验吐出来。

其次，要理解业务。本来想用“了解”这个词，但是想想，还是用“理解”，理解=了解+感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压力。

华为从前的企业内刊中有个模块“知心大姐”，专门倾听员工的烦恼。老板、业务经理又何尝不需要这样一位知心大姐呢？

也许， HR BP们，应放下身段，用心去体会业务，分担他们的喜悦，也感同身受他们的焦虑。

最后，在建立了信任的基础上，HR BP更是合作伙伴。笔者所在的咨询行业，管这种Partner叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。

HR BP要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经验。

企业人力资源部大多按照职能块划分团队，（例如招聘、薪酬、培训），各模块进行制度、流程、规范的编制，然后公布，形成公司的一项政策，从上而下的推行。

推行中，往往遇到很多阻碍，甚至出现制度文件被挂在墙上，时间久了掉在地上，难以有效执行的情况。在这种背景下，业务领导总觉得人力资源政策缺乏对一线业务的理解和灵活性。事实上，这种传统的HR运作模式阻碍了HR价值的创造。

要实现HR增值，可以向业务营销学习，快速反应，专业化分工，定制化服务。这就涉及到对HR的组织重新设计的问题，就是将HR的角色一分为三。这种运行模式的变化更有助于提升HR的效率和效能。

这就是由IBM商业研究院提出的3D框架——“三角形”人力资源管理服务模式（如图）。“三角形”人力资源服务模式的三个角色分别是：人力资源业务伙伴（HR BP），人力资源专业部门专家（HR COE）（center of expertise）和共享服务中心HR SSC （HR shared service center）。

“三角形”人力资源管理服务模式服务于客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：

1、高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持。

2、中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具。

3、员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化，第2类客户介于二者之间。

同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP角色应运而生。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。

但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务和HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE（center of expertise）。

HR COE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。

如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。

因此，这就出现了HR SSC （HR shared service center）。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HR BP和HR COE从事务性工作解脱出来。

HR的角色一分为三还有其他的好处，既同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨HR不解决问题。

角色一分为三后，三者的使命分别如下：

HR BP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题。

HR COE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HR BP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性。

HR SSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。这三个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。

三、以“组织人才盘点”项目为例，向联想的HR BP学习

联想的HR BP确实发挥了很大的作用，根据联想集团人力资源高级总监宋洁的描述，在联想，HR跟业务之间是伙伴关系。HR BP去了解业务的需求、业务的策略，然后通过HR BP的专业知识、专业能力，或者整合职能团队的支持，给业务提供HR 的解决方案，实现战略目标。

举个具体的例子，“组织人才盘点”是联想做得非常好的一个项目，这也是HR BP助力业务发展的典型例子。联想HR BP做组织人才盘点的时候，首先要了解业务的策略是怎样的，从业务策略出发制定人力资源战略。

然后再来看看现有的组织、人才是否能够满足业务策略的需求。通常联想HR BP会先对现有的组织结构进行盘点，看它能不能支撑战略实施，如果不能支撑，需要做哪些调整。

然后是对人才进行盘点，组织现有的人才是怎样的？人才的储备是怎样的？要支持这样的一个业务战略，现有的人才是不是足够的？还需要增加哪些新的技能、哪些新的岗位？联想需要的这些人才和能力，是自己培养还是外部招聘，还是通过资源整合？

最后联想HR BP关注继任者计划，保证公司的关键岗位都有短期和中长期的继任人选，联想HR BP对继任者也有针对性的培养计划。这是HR BP 与业务管理者一起完成的，业务领导是owner，HR BP是facilitator、consultant和process owner.这些组织和人才盘点的策略得到了管理层上下一致的认可之后，联想HR BP就会在接下来的时间真正落实到行动上。

在组织方面，联想HR BP会在什么时间做哪些调整。在人才方面，哪些人需要发展，哪些人可能要调换，要引进哪些人，或者培养哪些技能，这些都会有相应的责任人。

所以，联想每年业务策略完成和组织人才盘点之后，新财年伊始一般都会有一个组织调整，这就是组织人才盘点的一个结果。

现在联想对HR BP的胜任力又提出了更高的要求，Outside-In的理念与能力的培养已经深入人心，HR BP除了了解业务，还要外视，了解外部行业的发展和客户的需求，明确外部条件变化对内部组织和人才发展提出的挑战与机会。

人力资源战略本身就是业务战略的核心组成部分，HR BP本身也是业务管理者，管理的是公司最宝贵的资源——人才。HR BP其实与业务是完全融合在一起的。

基础职能建设和政委体系是阿里巴巴人力资源发展的两个重要阶段。基础职能建设重点在于搭建一套能够促进阿里巴巴发展的基础管理框架，包括薪酬体系、绩效考核体系、人员培养发展体系。政委体系，则吸收了“把支部建在连队上”的战略思想。

毛|泽|东在总结井冈山斗争经验时深刻指出：“红军所以艰难奋战而不溃散，支部建在连上是一个重要原因。” 政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。

阿里巴巴B2B超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任。按照马云的说法，他们就是各个部门的2号人物，在文化建设和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个功能部门的个性化运作方式，就是由各自的1号人物与政委一起决定的。

政委是业务的合作伙伴，使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。总监以上是一个位置配一个政委，覆盖总监的管辖范围，之下则是几个部门共享一个政委。

打造政委体系的第一个步骤就是定位。

遵照政委体系的管理规则，政委与业务主管的关系不能是一团和气，而是一种作用力与反作用力的关系。政委是站在1号人物对立的立场，形成这个组织最大的、契合市场、契合发展阶段的最佳团队和文化特质。

之所以要让政委扮演反对派的角色，是因为快速成长中的阿里巴巴，每一块业务发展速度都太快，但并不是都很成熟，这时，通过政委的不断提问和质疑，就能督促他们从更多维度思考管理问题，弥补管理经验的不足，在一定程度上降低决策风险。

HR政委可以帮助业务经理做很多事情，比如，推动业务经理与下属之间的信任融合，创建基于公司价值观的部门文化，充当部门员工的心理咨询师，帮助业务经理配备组织能力，并和业务经理一起制定员工薪资等。

政委从最基础的HR工作开始，然后渐渐向上升，依照政委级别P6体系来区别政治地位。为什么这样？

因为HR必须心智成熟、社会经验丰富，不需要有多么世故跟圆滑，但需要知道这个世界不单有黑有白，也有很多灰。“白”不一定在这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差的，需要HR对很多问题有一个全面的认识，然后选择最佳路径，推进事情的进展。

此外，政委日常的工作中，大量时间参与业绩评价，主要是看高层怎么管理和辅导下属，看一个总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里需要更好，哪里需要帮助，形式是谈话。

政委大部分时间要谈话，要进入这些重要的场景里观察、跟进和反馈。最后，政委选择相应的员工谈话，他们要找出员工中的TOP5，还必须让一些人离开组织。政委参与业务方向决策、组织架构调整、核心人员任用和重点任务部署。

一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为HR BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：

1、发展HR BP的技能

如前所说，提供业务所需的解决方案需要HR BP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。

目前企业中，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HR BP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其目前的企业管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么。

这就需要系统提升HR BP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。在转型到HR BP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。

2、帮助业务主管的做好准备

HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HR BP，因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。

很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的空间来发挥HR BP的作用。

3、帮助HR BP从事务性工作解脱出来

HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3—5年的时间，在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HR BP产生挫败感。

解决这个问题的办法是在HR BP团队中设立一些承担事务性工作的初级角色，他们帮助有经验的HR BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。