当你了解人的脑袋是如何运作后，才能够更好地促进员工学习。
你从供应商那儿买来的最新培训解决方案总是充满了各种闪亮的“黑科技”——最新的、酷炫无比的拟真软件，e-Learning和移动学习模块，甚至虚拟课堂等。然而6个月后，你无语地发现，在这么多科技光环的笼罩下，公司设定的培训目标依然没有达成。到底哪个环节出错了？
我们必须承认的一个事实是，无论培训本身有多么精密、复杂和全面，“学习”这件事最终还是由学员的大脑活动来决定的。为此，我们邀请了几位脑神经科学方面的专家以及一位培训师，来为我们讲述该如何“优化”学员们的大脑活动。
镜像神经元有助言传身教
“媒介即信息”（the medium is the message）是马歇尔·麦克卢汉（Marshall McLuhan）最脍炙人口的名言，而这句话似乎对培训领域格外适用。在培训当中，学员是通过培训师的“言传身教”学习的，如果培训师（以及与培训有关的管理人员）自己没能展现出他们希望学员习得的行为，那么他们所传达的信息很有可能被学员视而不见；培训师的言辞、肢体语言、风范，哪怕心情都会对培训效果产生巨大的影响。
“因为发现了镜像神经元（mirror neurons，这类神经元被认为在人类模仿他人行为时起到至关重要的作用），我们才得以知晓，当个人观察、理解和学习他人的行为时，他们脑袋当中相应的部分就会发挥作用，让个人通过感悟他人的行动和情感而更好地学习。”《我是你的镜子：镜像神经元和同理心》（I Am Your Mirror: Mirror Neurons and Empathy）一书的作者梅特奥·里萨多（Matteo Rizzato）说。
里萨多表示，正因为如此，在培训师开始授课之前，务必要审慎评估自身的心理状态。“当我走进教室时，我要做的第一件事情就是检视自己的心理状况是否完美；哪怕一点点晃神或慌乱都会被学生敏感地察觉到，进而毁掉整个学习过程。”
确实，有时候哪怕最棒的培训课程——无论是经理人培训、企业礼仪、领导力，或者新产品知识——都可能因为存在的少许负面情绪而彻底变调。因此，想要达成培训目标，就必须先彻底解决这些潜在的、易导致学员注意力分散的问题。
“两个人之间哪怕最微小的摩擦，都有可能演变成不堪设想的后果。”里萨多说，“如果在培训过程当中不注意情绪管理的话，最终就可能导致严重的冲突，降低生产力，并损害整个公司的和谐。”
距离产生美
我们大多数人在学生时代都听过一句话——填鸭式教育绝对不是最好的教育方法。而罗特曼研究所（The Rotman Research Institute）的艾莉丝·金（Alice Kim）博士认为，这对培训工作也适用。
金博士指出，有研究表明，在较长的时间范围内（例如6个月或1年）多次进行模块化的短期学习，并通过练习来强化印象，这样的培训效果最好。例如，如果想要对员工进行新产品培训，最好不要在新产品上市前几周急匆匆地进行高压式的培训，而应该把培训战线拉长，从3个月甚至更久以前就开始培训；每一次培训时间要短，内容要明确，同时每周进行测验来加深员工的印象，这样培训内容最终就能长久留在员工的脑海中。这里提出的两条原则——拉长学习战线、通过练习加强记忆——远比“关注不同人偏好的学习媒介和风格”更加重要。
着眼于“大局” 从做中学
沃克·金沙通信公司（Walker Sands Communications）的资深咨询师麦克·布莱特（Michael Blight）指出，尽管正式的学习架构、多样化的模块和课程有时是必须的，但更多时候，对员工而言，从观察和实做中学习，并接受非正式的评价，反而是最好的办法。“如果你们是一家小公司，那么也许不需要那么多正式的培训课程和评估系统。”他说，“例如，公关公司要求员工具备良好的客户沟通能力。而通常新员工是通过观察和模仿而学习的，当他们看到经理或资深员工与客户沟通、谈判、讨价还价、建立信任等过程后，自然而然就会逐渐学会这些。”
布莱特也强调，在实际工作环境当中的学习，才是能为公司真正创造效益的学习。“为什么这套做法能行，为什么我们公司提倡这样做，为什么这样可以克服困难？员工必须在实际的工作环境中观察、学习，不断面对和克服新的挑战，这样才能不断成长——无论是专业还是个人能力。”
让学员与培训休戚与共
与其让学员只是坐在那里被动接受培训，还不如让他们更好地参与其中。Corporate Visions公司的战略与营销总监提姆·莱斯特勒（Tim Riesterer）表示，当学员感觉自己跟培训融为一体时，无疑他们的学习会更加有效。“如果学员感觉自己也参与到培训内容创造的过程中时，他们就会更加重视这次培训。”
莱斯特勒提到由杜克大学行为经济学家丹·艾瑞里（Dan Ariely）所做的一次实验，艾瑞里和他的同事在实验中让想购买家具的人自己动手参与设计和制造家具的过程，结果参与实验者普遍都觉得这些含有他们汗水的家具棒极了。“同样的情况在培训当中也存在。”莱斯特勒表示。依照他的观点，你可以让学员参与学习材料设计，让他们自己做研究，或者让学员分批在同学面前作报告等。
莱斯特勒的同事——Corporate Visions公司产品副总裁丽莎·卡明斯（Lisa Cummings）则指出，培训师所用的语言也应该唤起学员的参与意识。培训师经常使用“我们”，因为这样感觉更有亲和力，隐含着合作与团队意识。然而，卡明斯却指出，适当地使用“你们”这个称谓，往往更有助于唤起员工的参与意识：“通过简单的人称转变，我们能够让学员不知不觉成为整个学习过程的中心。例如，‘你们今天要学的是……’或者‘接下来你要点击这里’，学员就会感觉到，他们就是故事的主角。”
无独有偶，神经领导力研究所的所长约什·戴维斯（Josh Davis）博士认为，培训师应该让学员把所学的知识与自身过去的经验联系起来。“我们都能由过去的经验中得到教训。有研究指出，从经验中得到的领悟如此重要，是因为反思的过程会调动很多的脑部情绪活动。”戴维斯博士说，“例如，在15分钟的授课后，培训师可以暂停一下，提出一个问题来让学员反思自己过去相似的经验，并提出来进行讨论。”
你从供应商那儿买来的最新培训解决方案总是充满了各种闪亮的“黑科技”——最新的、酷炫无比的拟真软件，e-Learning和移动学习模块，甚至虚拟课堂等。然而6个月后，你无语地发现，在这么多科技光环的笼罩下，公司设定的培训目标依然没有达成。到底哪个环节出错了？
我们必须承认的一个事实是，无论培训本身有多么精密、复杂和全面，“学习”这件事最终还是由学员的大脑活动来决定的。为此，我们邀请了几位脑神经科学方面的专家以及一位培训师，来为我们讲述该如何“优化”学员们的大脑活动。
镜像神经元有助言传身教
“媒介即信息”（the medium is the message）是马歇尔·麦克卢汉（Marshall McLuhan）最脍炙人口的名言，而这句话似乎对培训领域格外适用。在培训当中，学员是通过培训师的“言传身教”学习的，如果培训师（以及与培训有关的管理人员）自己没能展现出他们希望学员习得的行为，那么他们所传达的信息很有可能被学员视而不见；培训师的言辞、肢体语言、风范，哪怕心情都会对培训效果产生巨大的影响。
“因为发现了镜像神经元（mirror neurons，这类神经元被认为在人类模仿他人行为时起到至关重要的作用），我们才得以知晓，当个人观察、理解和学习他人的行为时，他们脑袋当中相应的部分就会发挥作用，让个人通过感悟他人的行动和情感而更好地学习。”《我是你的镜子：镜像神经元和同理心》（I Am Your Mirror: Mirror Neurons and Empathy）一书的作者梅特奥·里萨多（Matteo Rizzato）说。
里萨多表示，正因为如此，在培训师开始授课之前，务必要审慎评估自身的心理状态。“当我走进教室时，我要做的第一件事情就是检视自己的心理状况是否完美；哪怕一点点晃神或慌乱都会被学生敏感地察觉到，进而毁掉整个学习过程。”
确实，有时候哪怕最棒的培训课程——无论是经理人培训、企业礼仪、领导力，或者新产品知识——都可能因为存在的少许负面情绪而彻底变调。因此，想要达成培训目标，就必须先彻底解决这些潜在的、易导致学员注意力分散的问题。
“两个人之间哪怕最微小的摩擦，都有可能演变成不堪设想的后果。”里萨多说，“如果在培训过程当中不注意情绪管理的话，最终就可能导致严重的冲突，降低生产力，并损害整个公司的和谐。”
距离产生美
我们大多数人在学生时代都听过一句话——填鸭式教育绝对不是最好的教育方法。而罗特曼研究所（The Rotman Research Institute）的艾莉丝·金（Alice Kim）博士认为，这对培训工作也适用。
金博士指出，有研究表明，在较长的时间范围内（例如6个月或1年）多次进行模块化的短期学习，并通过练习来强化印象，这样的培训效果最好。例如，如果想要对员工进行新产品培训，最好不要在新产品上市前几周急匆匆地进行高压式的培训，而应该把培训战线拉长，从3个月甚至更久以前就开始培训；每一次培训时间要短，内容要明确，同时每周进行测验来加深员工的印象，这样培训内容最终就能长久留在员工的脑海中。这里提出的两条原则——拉长学习战线、通过练习加强记忆——远比“关注不同人偏好的学习媒介和风格”更加重要。
着眼于“大局” 从做中学
沃克·金沙通信公司（Walker Sands Communications）的资深咨询师麦克·布莱特（Michael Blight）指出，尽管正式的学习架构、多样化的模块和课程有时是必须的，但更多时候，对员工而言，从观察和实做中学习，并接受非正式的评价，反而是最好的办法。“如果你们是一家小公司，那么也许不需要那么多正式的培训课程和评估系统。”他说，“例如，公关公司要求员工具备良好的客户沟通能力。而通常新员工是通过观察和模仿而学习的，当他们看到经理或资深员工与客户沟通、谈判、讨价还价、建立信任等过程后，自然而然就会逐渐学会这些。”
布莱特也强调，在实际工作环境当中的学习，才是能为公司真正创造效益的学习。“为什么这套做法能行，为什么我们公司提倡这样做，为什么这样可以克服困难？员工必须在实际的工作环境中观察、学习，不断面对和克服新的挑战，这样才能不断成长——无论是专业还是个人能力。”
让学员与培训休戚与共
与其让学员只是坐在那里被动接受培训，还不如让他们更好地参与其中。Corporate Visions公司的战略与营销总监提姆·莱斯特勒（Tim Riesterer）表示，当学员感觉自己跟培训融为一体时，无疑他们的学习会更加有效。“如果学员感觉自己也参与到培训内容创造的过程中时，他们就会更加重视这次培训。”
莱斯特勒提到由杜克大学行为经济学家丹·艾瑞里（Dan Ariely）所做的一次实验，艾瑞里和他的同事在实验中让想购买家具的人自己动手参与设计和制造家具的过程，结果参与实验者普遍都觉得这些含有他们汗水的家具棒极了。“同样的情况在培训当中也存在。”莱斯特勒表示。依照他的观点，你可以让学员参与学习材料设计，让他们自己做研究，或者让学员分批在同学面前作报告等。
莱斯特勒的同事——Corporate Visions公司产品副总裁丽莎·卡明斯（Lisa Cummings）则指出，培训师所用的语言也应该唤起学员的参与意识。培训师经常使用“我们”，因为这样感觉更有亲和力，隐含着合作与团队意识。然而，卡明斯却指出，适当地使用“你们”这个称谓，往往更有助于唤起员工的参与意识：“通过简单的人称转变，我们能够让学员不知不觉成为整个学习过程的中心。例如，‘你们今天要学的是……’或者‘接下来你要点击这里’，学员就会感觉到，他们就是故事的主角。”
无独有偶，神经领导力研究所的所长约什·戴维斯（Josh Davis）博士认为，培训师应该让学员把所学的知识与自身过去的经验联系起来。“我们都能由过去的经验中得到教训。有研究指出，从经验中得到的领悟如此重要，是因为反思的过程会调动很多的脑部情绪活动。”戴维斯博士说，“例如，在15分钟的授课后，培训师可以暂停一下，提出一个问题来让学员反思自己过去相似的经验，并提出来进行讨论。”
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