人力资源始终是企业的核心要素之一，人力资源规划及团队建设也无疑是企业的核心工作之一。道理谁都明白，但没有多少企业不存在人力资源问题。房地产市场及房地产企业的特殊性(诸如人员流动频繁，相互挖人等)又增加了人力资源管理的难度。正如万科总裁郁亮所说的，过去1000亿发展历程中最大的问题是人的问题。万科尚且如此，何况其他企业。
房地产企业 人力资源管理的十个必知问题
无论是从业多年的资深HR总监(即便是有外企或管理咨询机构工作经验)，还是转岗做HR经理没几年的新手，在日常工作中，总是处于尴尬的窘境：
——领导总是抱怨人员能力不强，其他部门、区域公司及一线公司总是抱怨人手不够;
——市场上看似浮动着无数个人，但就是找不到几个人才;
——除了自己，上下左右的人员都在抱怨人力资源部门“业绩平平，还考核别人”……
这份看似不错、实则很窘的工作，不知让多少起初信心满满的HR经理无奈地走人，自己也加入了人员流动大军。据调查，在房地产企业中高层岗位中，营销总监和HR经理是流动最频繁的(办公室主任和财务经理是最稳定的)。
2009年，兰德咨询曾经咨询过一家全国著名的标杆企业。彼时，该企业的人力资源总监刚刚上任不久。因为曾在某500强外企担任过HR总监，再加上直接对该企业董事长负责，所以上任后很是风光。在进行调研时，我们的咨询顾问了解到，在他的建议下，该企业要启动员工满意度调查工作。我们曾经善意地提醒他，满意度调查结果应用价值不大，最好进行任职能力调查和敬业度调查，但却被傲气地拒绝了。当时我们就判断，他待不了太久就可能走人。果不其然，三个月后，因遭到多方排斥，加之董事长认为其工作能力、工作方式存在问题，而不得不离职了。
正是因为人力资源问题的广泛性和复杂性，催生了大量的书籍、光盘以及数不清的网络文章，还有以此为生的许许多多培训、咨询、招聘等服务机构和形形色色的各路专家。结果是，企业更加无所适从了，问题愈发复杂了。
这只能有一种解释：方法论有问题。因为常识告诉我们，越复杂的事情，越要简单化处理。本文就是基于哲学和方法论思想，结合兰德咨询十多年的咨询经验，通过思维和方法创新，提出解决之道，力求对房地产企业的人力资源管理工作有所启发和帮助。
1、人力资源到底有多重要?
对于房地产企业而言，土地、资金、产品、流程、人等都是基本要素。但因为各个要素之间存在一定的关联关系(例如，只要有资金就可以买到项目用地，只要严格执行流程就能保证产品质量)，简单而言，只有资金和人才是企业最基本的要素。比如你有一个亿资金，你还需要人去买地、去操盘。其他都可以通过资金的货币价值和人的能动性来实现(除非你只做财务投资)。这正是人在企业中的核心价值!
但实际并非如此，否则就不存在项目成败和企业优劣问题了。事实上，产品、流程、服务等要素“一个都不能少”。而且，即便是都有了，如果做不好，也不可能成为优秀企业。
所以真正的问题是：各个要素孰轻孰重，人力资源到底排第几?
这个问题你不能抛给人力资源服务机构和专家，因为他们肯定说“第一”。就像你没必要问设计院“设计重要不重要”，问营销机构“策划重要不重要”一样——回答很一致，问了也白问。这个问题只能问自己!而在问自己时，往往答案就未必一致，因为企业在不同阶段，甚至是你在不同心情或情形下，人力资源的重要性排序就未必一致。
如果一定给企业各个要素排个序，通常认为，资金、土地、产品、流程、企业领导人等都比人力资源(团队)重要。前几个要素且不论，仅就企业领导人的作用来说，只有好的领导人才能带出好的团队，否则怎么会有“有什么样的领导人就有什么样的企业”的说法呢。举凡万科、绿城等企业，是不是这样?
而且，既然人力资源可以通过招或挖“买”来(因为人力是资源或资本)，就说明其重要性并不像你意念中想象的那么大。
当然，没有它肯定不行，而且其优劣也在很大程度上决定了企业的优劣——企业要想成为一流的企业，肯定需要一流的团队——这就是人力资源重要性的恰当描述。
无论你是企业领导人，还是HR总监或经理，这个问题想明白了，估计你也就释然或轻松了许多。
2、人力资源部门的组织属性是什么?
很多房地产企业都将人力资源工作归入了综合管理部门或办公室(部门职能通常包括行政、人力资源、法律事务、企业文化、信息化建设等)，而财务、采购、工程、营销等都有专设部门。甚至有些小企业，还将人力资源工作交由财务部经理代管了。可见，在房地产企业几大基本职能中，人力资源职能顶多位居二流。
这不是打击HR经理们的积极性，而是希望大家认清现实。
当然，也有些企业将人力资源部门置于一流部门的重要位置，甚至有些企业还嫌“人力资源部”名号不够硬，将之拔高到“人力资本部”、“本体建设部”等，或将“部”升为“中小”，将“经理”升为“总监”。但HR总监或经理切不可忘记“人力资源到底有多重要”这个基本问题。你不信的话就记录一下，在平常时候，企业领导人能分配多少时间给人力资源部;你还不信的话就验证一下，当资金紧张或项目滞销时，企业领导人是不是还有工夫搭理人力资源部。因为企业领导人知道，在非常时刻即使需要人，也是远水解不了近渴，还不如自己冲上去。
这就是人力资源部门在企业内部的位置!
之所以有些企业领导人和HR总监或经理们在意念中认为人力资源部门很重要，是因为他们往往把人力资源部的部门职能给放大了，例如：
◆人力资源规划：本属于董事会的事，却大都交给人力资源部了，所以总是没有规划。
◆人员招聘：本该是各负其责，却成了人力资源部负责，尽管企业领导人也常常面试基层员工
◆人员培训：HR总监或经理又不是什么专业都懂的全能型通才(如果是的话，就不当HR总监或经理了)，能组织好内外部培训就不错了，但内部培训由谁讲，HR总监或经理说了不算;外部培训派谁去，花多少钱，也说了不算。
◆薪酬：薪酬总额和发放方式也属于董事会的事，个别人年薪多少、怎么调薪等，人力资源部门顶多就是参谋、计算。劳动合同管理同样如此。
◆考核：考核制度是公司定的，考核组织部门应该是运营管理部门，而不是人力资源部门。人力资源部门也就是参与，并根据考核结果计算薪酬。
相信绝大多数企业领导人和HR总监或经理们会认可以上说法，因为话糙理不糙。
总之，只要涉及人力资源的事，就认为是人力资源部门的事，这是极大的认识错误。所以弄清楚人力资源部门的组织属性很重要!
客观地说，房地产企业人力资源部门的组织属性应该是：(1)是保障部门之一(注意，是“之一”)，(2)是总经理的办事机构之一(《公司法》术语，注意，是“办事机构”)，(3)是人力资源规划和制度的执行部门(类似于“组织部”)，(4)承担的是日常工作(注意，是“日常”)。
凡事就怕名不副实。人力资源部门就是典型例子。
记住：企业的人力资源工作≠人力资源部门的工作!
3、企业人力资源工作的目的是什么?
这个问题看似简单，许多人却未必有正确的认识。如果不信的话，你可以查阅相关书籍。例如某知名人力资源专家说，企业人力资源工作的目的是增强凝聚力，建立高绩效组织;某人力资源解决方案(工具书)“序言”说，是建立责权利对等、和谐的组织。这些观点看似都对，实则都是“作用”，不是目的。
其实这个问题很简单，只要明确了企业的目的就行了。简言之，经营企业的目的是实现价值最大化(包括投资价值、社会价值等)。所以，企业人力资源工作的目的应是：为实现企业价值最大化提供相适宜的人力资源保障，并实现人力资源价值最大化。
4、如何提高人力资源招聘质量?
把好招聘关是是人力资源管理工作的基础。但在许多企业，新员工入职后半年内离职的比率都超过65%，于是又不得不再次启动新一轮的招聘工作。如此循环往复，企业总处于人员不齐整状态。
这着实需要反思：是不是招聘方式、时机不合适，是不是面试和试用环节有问题，是不是对新入职的员工缺乏教导和关怀，是不是起始薪资较低……
要提高招聘质量应做好以下几个方面的工作：
(1)把握好招聘时机例如，春节后招聘效果就比平时好。作为HR经理或者招聘经理一定要做好各类人员流动信息的监测和分析。
(2)策划好招聘方案 如果是在某一时期集中、大量招聘，大企业最好是启动一个专项计划，例如“磐石计划”、“引凤计划”等。在设计招聘广告时，建议请企业品牌部门参与，以符合企业品牌宣传要求。
(3)一定要增加笔试环节 影响招聘质量的一个重要原因就是重面试、轻笔试。很多企业在招聘员工时会陷入主观感觉的误区，被高学历、耀眼的简历及应聘人员的夸夸其谈所蒙蔽，而无法去准确的判断其实际工作能力。或者企业中的每位考官对人才评定标准不一致，各抒己见，难以决断。特别是在房地产行业，因其行业的特殊性，对人才的需求也比较特殊，对应聘人员的评判尺度也更加不好把握。所以说，仅仅通过面试是几乎不可能准确选定人才的。为了从根本上提高招聘质量，兰德咨询基于12年、450多家房地产企业管理咨询经验，并参照了一线企业的招聘测试项目，组织编制了《房地产企业岗位招聘笔试题库》。笔试题涵盖了59个岗位，并针对各个岗位的任职要求设计了各类测试题。该题库对企业把好招聘关、提高招聘质量具有极大的实效价值。
(4)试用人员多一点 试用不等于正是录用。计划用几个人，就试用几个人，如果其中一人不合适走人了，就会陷入被动。这时也不要指望再从应聘资料中挖出什么合适的人才来。最好的办法是：如果某个岗位需要一个人，就试用两个;如果需要两个人，就试用三个……总之，让试用人员多一点有备无患。
(5)教导和关怀很重要 新员工入职后，面对陌生的环境肯定有不适感。在试用期里，一定要指定专人给予教导和关怀，及时纾困，以使新员工尽快融入企业环境、进入工作状态，并尽快了解到新员工的价值观、能力情况。
另外，对于新员工的态度要转变：要认识到，你需要人家，人家是来填补空缺、来工作的，不是来就业的;要认识到，试用期较低的起薪可能留不住真正的人才，你还要花费很多钱，再次招聘，所以得不偿失;更要认识到，新员工流失还会动摇老员工的心……
做好人力资源工作，就从提高招聘质量开始吧!
5、设计专业的人就一定要做技术工作吗?
有次在一家企业刚好遇到招聘活动。企业老总面试完后回到办公室，我告诉他，让大企业出身的成本会计担任成本管理部经理比工程造价出身的人更好，让A型血的人做设计比B型血的人更好。他很愕然，但后来却是由衷钦佩了。因为对此我不但有经验(感性思维)，还联合其他领域的专家共同验证过(理性思维)。
为什么许多人总认为设计专业出身的人一定要做技术工作，学营销的一定要做营销，学会计的一定要做会计?这不是所谓缺乏经验问题，而是缺乏哲学思维问题。
事实证明，让技术人员去做营销，可能比科班营销的人还要专业。反之，让营销人员去做产品策划，其市场化思维能弥补技术人员的惯性思维。
对于兰德咨询来说，类似经验还有很多、很多。但这些经验不是经验问题，而是思维问题。
6、培训，有好办法吗?
据调查，企业员工的诉求主要有两个，一是有较高的收入，二是能学到新知识(也便于今后跳槽)。还是暂且忘记“马斯洛的需求层次理论”，先满足员工的这两个诉求吧。
在各项人力资源工作中，人力资源部门真正能为的可能也就是培训工作。但为什么培训工作又很难开展呢?
首先是人力资源部门存在认识问题，总认为培训就意味着花钱(换言之，领导不给钱，培训开展不起来是理所当然的)。这是认识错误。外派培训的确需要花钱，-全球品牌网-但在外训已沦落到机构或讲师推销的时下，外训的效果早已大打折扣了。特别是在网络时代，你只要想学习，总能找到相关文章或书籍的。例如，你想了解潘石屹的新观点，与其在台下听他30分钟在台上讲故事，还不如登陆他的博客，去揣摩他的感言。实践证明，内训的效果是远远好于外训的效果，关键是要颠覆传统的培训方法，例如利用招标活动。现今，许多开发商都学聪明了。假如组织一次设计招标，就邀请几家设计单位到公司讲方案。这种活动，相对于企业参加一次针对性很强的设计论坛，为什么人力资源部门不组织更多人参加呢?
其次，企业领导人要尽可能地参加培训活动，这既能促使讲师提高培训质量，又能以身作则地带动整个企业的学习气氛。
第三，培训工作如何，关键是要有一个善学的领导班子和一支善学的团队。所以，在招聘时就要甄别应聘人员的学习态度和学习能力。
能否切实开展起培训工作来，绝不是资金预算的问题，而是认识问题和能力问题。所谓能力，不是考察HR经理的培训能力，而是检验HR经理的组织能力。
7、薪酬考核是不是过于狭义了?
作为专业房地产咨询机构，兰德咨询对房地产企业的薪酬体系和绩效管理体系可谓有非常丰富的咨询经验(就是因为几乎每个咨询项目都包括这两项咨询内容)，而且多年来我们还创新了许多实效性很好的咨询工具，例如参照岗位价值评价的通用模型研制了专门适用于房地产企业的评价模型，还研制了专门适用于房地产企业的任职能力评价模型，以及满意度调查、敬业度调查分析模型等，应用效果都非常好。另外在咨询实践中，针对房地产项目特点，在核定项目公司的薪酬总额时，为了使薪酬总额与定岗定员标准、与项目投资效益挂钩，我们还率先提出了“定额人日法”。
但是，作为有高度负责精神的咨询机构，我们也在思考，即便是很缜密的薪酬和绩效管理制度，能真正解决激励问题吗?
无容置疑，薪酬和绩效管理的作用是建立有竞争和激励性的高绩效组织，是人力资源管理的核心。但是，我们也应更清醒地认识到：人力资源管理工作不仅仅是薪酬和绩效管理，薪酬和绩效管理也不仅仅是激励体系的全部!
所以近年来，当企业提出薪酬和绩效管理咨询需globrand.com求时，我们往往不是一口答应下来，而是与企业探讨，引导企业做人力资源规划与管理咨询，或者是企业激励体系咨询。以后者为例，在咨询过程中，我们会提出企业股权或项目股权激励方案、项目奖金方案、薪酬方案、考核方案等组合式激励体系，有些方案还要拿出多套备选方案，以备企业讨论和选择。
很多时候我们发现，之所以有些企业陷入薪酬考核陷阱中而不能自拨，皆是认识境界和知识宽度不够。当然，也与市面上泛滥的薪酬考核书籍的误导有关。
8、你有岗位管理的概念吗?
很多人肯定回答“有”，因为几乎每个企业都有“定岗定员标准”和“岗位说明书”。
但“定岗定员标准”和“岗位说明书”又怎能等同于岗位管理呢?又有多少企业把“定岗定员标准”和“岗位说明书”当作摆设呢?
首先，两者都不是确定后就一成不变的，而是要保持适宜性的动态调整中。以岗位说明书为例。即便是同一个岗位，按照学院派的理论，肯定要使用同一份岗位说明书，但事实并非如此。事实情况可能是：假如小王、小李、小刘三人都是项目现场的土建工程师，而且是同一天上岗的。但过不了多久你可能会发现，小王还熟悉装修知识，于是就让他监管卖场装修了;小李很愿意旁站式监工，你就让他多管几栋楼吧;小刘比较细心，就让他兼做些内业工作吧。几个月以后，是不是岗位说明书需要调整，是不是薪资需要调整?显然是。但问题是，本属于上级工程主管掌控的岗位说明书，工程主管认为岗位说明书调整是人力资源部门的事儿，人力资源部门也不了解现场的实际情况，于是岗位说明书就与实际“两张皮”了，于是攀比、抱怨、离职也就在所难免了，于是又要开始招聘了……由此来看，是不是管理很重要，是不是人力资源工作很微妙?
更为重要的是，岗位管理针对的是不仅是针对“岗位”本身的管理，而是针对岗位工作标准和绩效的管理。这里简要介绍一下兰德咨询“房地产企业标准化体系”中人力资源标准化(还有产品标准化、流程标准化等)所使用的“直线六步法”方法论。所谓“直线六步法”就是针对每一个岗位，真正建立责权利对等的、公正透明的直线通道：(1)每一个岗位在入职时都要有入职条件，更要有任职保证;(2)明确岗位职责是什么，工作目标是什么，每条职责对应的工作标准或工作指引是什么，各项工作的绩效考核标准是什么;(3)实现目标需要什么资源、条件和授权;(4)如何监督和约束;(5)实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩，而且个人可以很容易地计算出来该奖多少，该罚多少;(6)如何追溯责任，绩效改进措施是什么。实践证明，兰德咨询的“直线六步法”非常适合房地产企业特点，实施后员工的能动性普遍会大大提高。
9、励志有用吗?
走在候机楼里，总能看到影碟机中播放着励志专家的演进画面，台上激情四射，台下热血沸腾，而且总能看到几个旅客在目不转睛地看着，但就是没看到有买的。
有一家房地产公司花了一百万请了一家培训机构，不但要求度身订制出针对性课程，还要求该机构首席培训师亲自担纲。三个多月培训时间里，讲课、游戏、看电影，把各种理念融入了日常活动中，培训效果立竿见影，员工的工作习惯有很大改善。但过后不久，有回到原来压抑、平淡氛围了。
举这个例子，绝不贬低励志专家们的意思，否则人家的光盘早就下架了，也没有企业请他们培训了。作用还是有的，但作用的持续性值得掂量。
人最容易动的是什么?感情!看一场电影或一集韩剧，就可能哭得一塌糊涂，发誓要怎么、怎么，但接着就可能忘了。
人最难以改变的是什么?思想。所以才有顽固不化、不可救药这类成语。既是文化大革命，不也就有一、二十年的作用吗?
攻心很容易，但改变很难!
10、人力资源管理能有真正突破之道吗?
有人说，管物、管钱，就是别管人。还有人说，管人有好感觉，但没有好结果。
这些说法未免太消极了。极端地说，最该管的就是这类人!
面对企业人力资源方面的种种问题，各个企业，包括咨询机构都在思考，为什么这么多理论、方法、工具，怎么就是解决不了实际问题呢，有什么突破之道吗?
有，肯定有!你首先要做的，就是转变观念、提高认识，特别是转变和提高对人和人力资源的认识，重要的是树立哲学思维，勇于否定传统的方法和工具。其次，你还要行动起来，忘记早该忘的，做好早该做的——空谈是不可能突破的。与其坐而论道，不如变心动为行动!
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