企业一定要做好员工核心价值观管理

产生纽带作用的通常是利益和价值观。利益纽带具有选择性，“此处不留人自有留人处”。但基于价值观产生的是情感纽带和心理依赖，具有排他性。让员工有心理依赖的组织会令员工在离开时万分纠结和不舍，而不是挥挥衣袖不带走一片云彩，“终于解脱了!”

由此，企业在追求效益、实现转型升级的同时，也应注重提升组织整体价值，获得员工的认同。进行核心价值观管理，获得员工情感承诺，以及建立心理契约关系，提高员工满意度是其中行之有效的两种方法。

很多企业在新员工入职时首先进行的就是价值观灌输，以增加新员工对企业的认同感。如英特尔公司在招聘人才时就强调六大价值观:以客户为导向、严明的纪律、质量的保证、鼓励冒险、以结果为导向、创造良好的工作环境。对于应聘者，公司首先看重的是其态度和价值观是否符合公司要求，然后才是专业和工作能力。“入模子”培训则是新员工进入联想的第一步，不进入联想的“老君炉”里炼炼、不能被联想的企业文化同化的人，就不能成为联想人。

进行核心价值观管理，是企业精神世界形成的基础，不仅渗透管理的全过程，而且管理效用相对持久稳定。进行核心价值观管理可以达成以下目标：

成为员工走向共同目标的向导。价值观管理决定了企业的价值取向和行为选择，为员工提供了日常行为的指导方向。

整合企业意志，有助于建立心理契约。价值观管理融合了企业与员工理念的冲突， 是连接员工个人目标与企业目标的精神桥梁，有利于员工和企业形成“命运共同体”。

激发员工的价值驱动力。企业的核心价值观还能向员工输送积极向上的正能量，激励员工正面乐观地工作生活，去追逐信念实现梦想。

培育具有情感承诺的员工。这是企业核心价值观管理的重要功能，通过价值观规范和指导全体员工的价值标准和行为准则，让员工认同企业价值观，对企业产生价值承诺，提高员工的忠诚度。

情感承诺是员工高忠诚度的重要体现，拥有情感承诺的员工对组织既有理性的契约感和责任感，也有情感的归属感和依赖感，会使员工有主人翁的感觉和认识，并且在组织中会有相应的行为表现。

正如前文所说，时代的变化使得企业与员工的关系，不再仅仅是一纸劳动合同的雇佣关系，还有着对彼此的需求和期望。企业希望员工能为企业的发展全力奉献，并让他们相信企业能满足他们的需求与愿望;员工希望企业能够清楚地了解自己的需求与发展愿望，并尽量予以满足。

基于此，美国著名管理心理学家施恩教授提出“心理契约”的概念。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望而有所提供的一种配合。”也可以说，心理契约实质上是一种角色期待，是企业与员工之间对彼此所抱有的一系列微妙而含蓄的期望——预料和期待双方将会满足自己的某些需要。比如，企业期待员工认真工作，忠于企业，听从指挥等;员工期待能公平对待自己、合理分配任务，提供工作条件等。当员工心理契约中所蕴含的角色期待不能满足时，就会使工作绩效和组织满意度受到消极影响。

心理契约大多隐于人们的心里，有待双方细心体察、领悟和估测，尤其是对于企业来说， 通过与员工建立心理契约，可使企业与员工之间相互吸引，员工愿意接受企业的目标并为企业贡献自己的能力。

在具体地实施方法方面，企业建立和管理心理契约有一个EAR 循环理论。所谓 EAR 循环，是指心理契约建立(Establishing， E 阶段)、调整( Adjusting，A阶段)和实现(Realization，R阶段)的过程。

在E 阶段，即心理契约建立阶段，企业重点是了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助员工建立一个合理预期，促使其趋同预期而和企业一起努力。

在A阶段，即调整阶段，企业可及时、通畅地与员工保持沟通，让员工清楚了解企业现在出现了什么新情况，以及企业期望员工进行什么样的调整。特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，降低负面影响。

在R 阶段，即实现阶段，企业可及时考察实现程度，了解员工的合理预期在多大程度上已变为现实。如工作环境是否如所希望的那样变好了?是否接受了应该的培训?职务变动了吗?薪水有调整吗?实现了的原因是什么?尚未实现的原因又是什么?是员工的能力问题，还是企业方面的问题?这样一系列问题找到答案以后，企业就将随着员工进入下一个阶段的 EAR 循环。

现代企业理论认为，员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业能实现他们的愿望，能提供与之工作绩效对称的报酬和发展。否则这种平衡关系是不能维持的。如果企业能建立并有效地管理心理契约，使员工将企业目标和个人目标融为一体，将企业文化牢记于心，愿意与企业共进退，员工的工作效率和满意度才会提高，企业才有可能成为永远充满活力的健康和幸福组织。