揭示人才管理问题背后的幽灵—“双重博弈”

至此，我想提及我在2006年出版的著作《第^^^2324^^^次 营销浪潮》（南方日报出版社出版）。在该书中，我用了很大的幅度论述了一个我称之为“双重博弈”的概念；正是因为这个概念，才有了所谓“第四次营销浪潮即 将到来”的推论。现在，我想重提这个概念，因为它也可以用来从哲学层面上解释，普遍的企业为什么会陷入人才战的“泥沼”而不能自拔，同时，还可以用来启示 我们找到破解企业人才管理困境的“金钥匙”。

在《第^^^3738^^^次营销浪潮》这本书中，我曾这样写道：

“传统的企业每天都在做着两件事。一是，‘算计’着它的交易对象——千方百计地想从供应商那里获得低价进货，并同时在千方百计地以较高的利润将产品卖给客户；二是，‘算计’着它的竞争对手——千方百计地试图打败与它竞争的对手，或者防止自己被竞争对手所打败。

“我将传统企业与其交易对象之间相互‘算计’的现象叫做‘交易博弈’，而将传统企业与其竞争者之间相互‘算计’的现象叫做‘竞争博弈’。它们是人类传统商业的根深蒂固的思维和行为模式，也可称之为传统商业的‘基因’。

“交易博弈和竞争博弈是一种互为因果的关系：由于存在交易博弈，竞争博弈才呈 现出刀光剑影；由于存在竞争博弈，交易博弈的技法才不断推陈出新；并且，来自竞争博弈的力量总是在不断加剧交易博弈的强度，来自交易博弈的力量又总是在加 剧竞争博弈的强度，周而复始。由于这两种博弈形影相随、相互推动，我又将它们称为‘双重博弈’。”

现在，在进一步了解“双重博弈”概念的过程中，我请你尽可能地把“交 易博弈”的双方想象成企业与人才之间的关系，而把企业之间相互争夺人才的关系看作是“竞争博弈”。随后，我将运用这两个概念，来分析和解释企业在人才管理 过程中所面临的具体困境，并启示你从中找到解决问题的灵感。

每一家企业都处在一定的供应链上的特定环节；也就是说，企业是依靠特定的供应链而得以生存和发展的。所谓“供应链”，是指若干卖方与买方构成的交易链条，例如，“服装面料供应商→服装制造商→服装销售商→服装消费者”就构成了一个服装行业的供应链。

在这个链条上，谁也离不开谁。然而，尽管供应链是任何一家企业赖以生存和发展的“生命链”，可是，迄今为止，绝大多数企业不但不对它抱以感激之情，反而在这个“生命链”上与它共生共荣的“伙伴们”进行着无限博弈。

例如，服装面料供应商在销售服装面料给服装制造商时，总是希望自己的利润更高一些。为 了促使成交并从交易中获得更多的利益，服装面料供应商总会强调：它的原料来源如何可靠、技术和工艺如何先进、企业规模及声誉如何好，以及已有哪些著名的品 牌客户使用自己的产品，等等。在具体的交易过程中，它还会首先报出一个较高的价格，心里则留有一个底价，等待客户还价。同时，服装制造商在购买服装面料 时，总是希望以更低的价格购得理想中的服装面料。在这种心理下，他们总是货比三家，尽量挑卖方产品的毛病，心里想“差不多可以成交了”，口头上却说“了解 一下行情再定”（目的是让卖方进一步降低价格）……

迄今为止，绝大多数的交易关系都是博弈关系。在交易博弈中，交易双方各自考虑的是自身的利益最大化，这便出现了矛盾。矛盾的焦点就在于，交易双方都在运用各种策略和技巧、追求尽可能少地付出和尽可能多地得到——“少付多得”。也正因如此，你会发现，商场上的每一次交易都散发着自私而又智慧的灵光。

在实际交易中，究竟是卖方“少付多得”的心愿能够得到满足，还是买方 “少付多得”的心愿能够得以实现（在市场总供给与总需求基本持平的前提下），往往取决于双方的交易策略与技巧。比如，当服装销售商拥有高超的销售技巧，而 一位服装消费者则缺乏购买服装的经验时，不用说，服装销售商会实现“少付多得”的心愿，而服装消费者只会在交易中“吃亏”（多付少得）。

但是，交易技巧在交易博弈中的作用是有限的；从根本上决定交易天平是 向买方还是卖方倾斜的因素，是竞争博弈的强度。在没有竞争博弈或竞争博弈强度较弱的情况下，买方哪怕是再精明，交易的天平也会向卖方倾斜。比如，在物资短 缺因而竞争不激烈的年代，服装消费者要想购买到中意的服装，就只能接受服装销售商开出的价格，而在这种情况下，服装销售商是不可能开出低价的。反过来说， 如果存在着激烈的竞争博弈，即便服装消费者不懂得什么购买技巧，他们也能从交易中获得较大的利益，因为存在激烈的竞争博弈时，服装销售商会担心竞争对手把 顾客抢走；在这种心理作用下，它们会主动出让利益以“取悦”服装消费者。

在任何时候，竞争博弈越是激烈，交易博弈越是对买方有利。这就涉及到什么是竞争博弈的问题了。

竞争博弈是指，向同一地理市场上的相同人群提供可以相互替代的产品和服务的企业之间，各自为追求自身利益最大化而相互揣摸对方心理和行为、并依据对方心理和行为而采取行动的过程。

在市场经济条件下，每一家企业都在与同行业的其他企业进行着竞争博 弈。不仅向同行业的企业之间存在着竞争博弈，而且有时候不同行业的企业之间也存在着竞争博弈。比如说，网络媒体与传统的大众媒体之间、微波炉生产商与传统 的电烤箱生产商之间、电影院与有线电视网之间就存在着不同程度的竞争博弈。不过，最好理解和最容易观察到的竞争博弈，还是来自同行业企业之间。例如，十几 年前，格力、海尔、美的这三家家用空调生产商，都在向中国市场的相似人群提供它们各自生产的空调产品。它们之间便是一种典型的竞争博弈关系。在最近几年， 淘宝与京东之间、国美与苏宁之间，腾讯与新浪之间、小米与锤子之间，以及其它所有同业新兴组织之间，为争夺同一顾客群体而经常展开“战争”并引起大量围观 的行为，也是因为竞争博弈关系在起作用。

竞争博弈不是孤立存在的。同业企业之间之所以存在着竞争博弈，不仅仅 因为多家竞争对手面向的是同一市场，更重要的是，参与竞争的企业都在不约而同地与买方进行博弈。由于存在着交易博弈，竞争博弈才有空间和必要。交易博弈的 强度越高，竞争博弈的强度也就越高；交易博弈的强度越低，竞争博弈的强度也就越低。假如，某一城市的全体居民同格力公司签订了这样一份协议：未来十年他们 若是买空调，只会购买格力空调。那么，未来十年中，在这个城市，美的公司、海尔公司以及其他空调企业就根本没法与格力公司进行博弈了，或者它们之间在这座 城市就不存在竞争博弈关系。当前，企业间竞争异常激烈，在根本上，是因为企业都在绞尽脑汁地与消费者进行着交易博弈。

随着研究的不断深入，我发现了一种“有趣”的现象：参与交易博弈的企业，无不希望在交易中获得更多的利益；但由于同时存在竞争博弈，企业在与客户之间的交易博弈中，总是不得不更多地出让自己的利益。

比如，格力在将空调销售给消费者时，虽然在心理上希望以尽可能高的利 润销售，但由于美的等空调也在以同一消费群体为目标市场，格力便不敢高价销售空调。不但如此，如果美的等空调企业营销策略攻势强劲，致使格力的销售已经或 可能出现萎缩，则格力还可能会主动大幅度地降低其销售价格。因为格力知道，如果它的产品定价过高，消费者就可能放弃购买格力空调的打算、转而购买美的或其 他空调。如果格力采取大幅度的削价措施，其想法无非是希望保住它的市场份额或占有更大的市场份额。

一方面想在交易中获得更大的利益，另一方面却又迫于竞争的压力，不得不部分地放弃在交易中的利益要求，这是一种商业的无奈，也是传统商业存在内在逻辑矛盾的表征。

我的进一步研究发现，企业总是在以“取悦”买方的方式来参与竞争博 弈。“取悦”买方的基本方式有两种：一是在价格不变的条件下，提供优于竞争对手的产品和服务；二是在产品和服务价值不变的条件下，使自身的产品和服务的价 格低于竞争对手。但请注意，无论是强调品质更高，还是强调价格更低，都是为了“取悦”于买方。

现在，我们可以这样来假设：现实中，企业与人才之间的关系，就类似于上文所述的交易博弈关系；现实中，相互争夺人才的企业之间的关系，就类似于上文所述的竞争博弈关系。问题是，这一假设是否成立呢？接下来我通过一个模拟的案例来启示大家做出相关思考。

有一家名叫阿华腾的公司，它跟所有的其他企业一样，为保证自身有良好的发展，一直在渴望获得和保留一大批高效能的人才。然而，在与其他企业相互争夺人才的过程中，以及在使用和保留人才的过程中，它跟大多数企业一样面临了“双重博弈”的困境。

阿华腾公司近年来在人才管理领域所面临的核心问题之一就是：应该提供什么样的待遇条件，才能保证本公司能够吸引到更多更好的人才，并保证自己的人才不被外部竞争对手所诱惑？

为此，近几年来，阿华腾公司每年都在抬高吸引和保留人才的条件。这些条件包括：

——承诺和给予更高的薪酬与福利条件；

——尽其所能地帮助员工发展他们的职业（包括提供良好的职业培训、进行职业规划以及帮助解决职业发展过程中的心理和家庭问题等）；

——努力使人才感知到本公司更有发展前景、更具朝气和更有人情味；

——其他所有直接和间接的努力……

毫无疑问，阿华腾公司的上述努力，使得它在使用人才方面的成本日益提高。

如果因为提高了使用人才的成本，而能够获得大量高效的人才，并可以阻 止那些有潜在跳槽风险的人才背离，倒也让阿华腾公司的高管有些许安慰。问题在于，它付出了如此重大的代价，却并没有招聘到足够数量的令它满意的人才；不仅 如此，自身已有的人才却还在不时地流失；同时，公司内一些暂时没有跳槽的人才，其工作意愿也并没有因为公司付出了高昂的用人成本而有所改观。

我们非常清楚地知道，阿华腾公司近年来之所以不断付出更高的用人成本，却不能获得理想的人才和不能保留住已有的人才，主要原因是，与它形成人才竞争关系的企业也提高了其用人的成本——竞争对手的相似行为，使得阿华腾公司增加用人成本的努力趋于无效。

在这种情况下，阿华腾公司已经陷入了三难境地：一是，阿华腾公司的资 源是有限的，已经没有能力（仅指按照一般的管理思维）向人才提供更加优厚的待遇条件；二是，阿华腾公司能够向人才们提供的条件，其竞争对手也可能提供，如 果它们向人才提供的新的条件跟阿华腾公司相似或者更为优越，阿华腾公司所有增加的用人成本都将可能付诸东流；三是，如果阿华腾公司因为各种可能的原因，不 再向人才提供较以往更优的待遇条件（而其竞争对手则愿意提供），那么阿华腾公司（在现有的思维格局下）几乎无法吸引高效能的人才，也无法阻止本企业已有人 才的流失。

以上，就是阿华腾公司面临的人才管理中的“竞争博弈”困境，也是现实中大多数公司面临的人才管理困境之一。在此，我还要特别指出的是，中 小民企在与财大气粗的大公司竞争人才的过程中，其所能开出的条件无论如何都不太可能超越大公司；这意味着，中小企业在人才的竞争博弈中必然在下风。除非中 小企业愿意改变管理思维和人才战略（采取与大企业不一样的思维和战略去吸引与保留人才），否则，中小企业在竞争博弈中必然伤痕累累，而且极有可能一无所 获。

无论在情感上还是在面子上，阿华腾公司的决策者们和人才们可能都很难接受这样的观点：企业与人才之间一直存在着“交易博弈”。然而，这却是客观存在的事实。

从阿华腾公司方面来说，它在招聘和使用人才的过程中，总是在不得已的 情况下，才向人才开出更好的待遇条件；因为它知道，如果不给予人才更好的待遇条件，外部的人才便不会被吸引进来，内部已有的人才也很有可能会跳槽。但是， 即便如此，阿华腾公司也不会显得特别慷慨地、一次性的向人才给出最佳的（好得不能再好）的待遇条件，因为那意味着，公司的用人成本会大大超过其竞争对手， 不仅会因此而损失金钱，而且还可能使自身的产品和服务在市场上丧失成本竞争力。

阿华腾公司通常的做法是，给人才提供与行业平均水平一致或略高的薪酬 待遇。与此同时，阿华腾公司会在给予人才待遇条件的内容和形式上绞尽脑汁，比如让工资与绩效挂钩、延迟支付奖金、支付公司的股票而不是现金等，还可以通过 提高人才对工作环境和发展前景的满意度，来缓解纯粹给员工增加薪酬所导致的种种压力。只有等到竞争对手向人才开出更好的综合待遇条件，并且因此威胁到公司 的人才招聘和保留时，阿华腾公司才会“挤牙膏”工地再次“适度”地提高给予人才的待遇。

此外，每当增加人才的待遇条件，阿华腾公司总是希望或总是会千方百计 地让员工的工作绩效也同步增长，即便有时并不增加人才的待遇条件，它也总是希望并且在想方设法提高人才的劳动生产率，因为这对阿华腾公司更为有利。所有这 些，都可视作阿华腾公司在吸引和使用人才时，存在着与人才进行交易博弈的思维和行为。

再来看看人才们是如何“对付”阿华腾公司的。当阿华腾公司在招聘时开 出的条件（包括提供的公司信息）对他们不具有吸引力时，他们根本就不会前来应聘，这给予了阿华腾公司以强大的压力，并迫使它不得不改变其用人政策。因为， 在没有人前来应聘、而自己又急需用人的情况下，阿华腾公司只能有两种选择：要么提高人才的待遇条件，要么降低对人才的要求，否则，它将招聘不到人才。

与此同时，阿华腾公司现有的人才中，必然会有人在对公司给予自己的待 遇不满，他们会选择辞职或消极怠工的方式与公司“对抗”，这也给了阿华腾公司以足够的压力；如果它不改善给予人才的待遇条件，它的人才就会更多地流失，它 的生产效率和竞争能力就会降低。在这种压力下，阿华腾公司不得不参照其他公司的标准，一再做出妥协，从而暂时缓解因待遇问题导致的人才管理困境。但这种努 力的效果只是短暂的：当人才们发现外部企业给予的条件更优越时，他们可能会再一次地通过各种方式向阿华腾公司管理层“施压”，从而迫使它公司出更大的让 步。即便外部公司提供的条件并不优于阿华腾公司给予人才的待遇条件，出于自身利益的考虑，阿华腾公司的一部分人才也总是希望从公司那里得到更多。所有这 些，都可视为人才们存在与公司进行交易博弈的思维和行为。

当然，在此我们更为关注的是阿华腾公司的思维和行为。也许，阿华腾公司的决策层并不小气，他们愿意为人才们开出任何可以被接受的条件，比如，为加盟的中层管理者开出^^^261

262^^^万元的年薪，给予加盟的高层管理者^^^265266^^^万 元的年薪。但是，请注意，关键不在于阿华公司腾可以开出什么样的待遇条件，而在于它“可以接受”的前提条件是什么？阿华腾公司的决策层担心的不是开出的待 遇条件的高低，而是开出了较高的待遇条件之后，人才们能否为阿华腾公司赚回来。如果阿华腾公司能够确定某位人才可以为公司一年赚取^^^269270^^^万元的纯利，它一般会愿意拿出其中可观数额回报给这位人才。问题是，阿华腾公司不能确定其正在使用和即将使用的人才，究竟能够为自己赚多少钱，所以，它不敢贸然开出过高的条件。请注意，这几乎也是所有的公司在人才管理中面临的一个很难突出重围的困境。

在存在上述双重博弈导致人才管理困境、并且无论怎样努力也无法有所突破的情况下，阿华腾公司不无天真地希望找到一种方法：既可以不向人才开出企业难于接受的待遇条件，又能有大量的人才加盟或内部的人才不至于被竞争对手所抢去，同时还能保证人才产出超越期望的业绩。

阿华腾公司为此尝试了各种人才管理方法，比如采取低工资、高提成的人 资政策，采取情感投资的策略，采取与人才签订“保密协议”的策略，采取价值观宣导的方式，采取为员工规划职业的方式，等等。然而，正如阿华腾公司的决策者 所担心的那样，当其竞争者采取更具诱惑力的类似策略时，阿华腾公司的所有努力都是收效甚微的。

问题还不止于此。我现在要告诉阿华腾公司的是，如果它不能彻底地转变现行的人才管理思维和行为，它正在进行的双重博弈的强度还将大幅度增加，弄不好它还将陷入更深的双重博弈的陷阱之中。