案例回顾：200人的中小企业，员工考核关键工作和综合表现，能力强的员工责任大，任务多，绩效扣分多，能力一般的员工，日常事务，考核轻松，绩效分高，造成的结果是能力强的员工得不到激励，出现了所谓的“鞭打快牛”的现象。
案例诉求：如何解决绩效考核中的鞭打快牛的问题，给能力强的员工一个合理的激励？
开篇语：绩效考核原本就是一场“鞭打快牛的游戏”
关于案例的诉求，我的观点是：鞭打快牛没错，打不好是魔咒，打好了是文化。
实际上，很多企业绩效考核中的“鞭打快牛”都没有打好，案例的企业就是典型的例子，最后陷入了干部抵触、员工抱怨、认认真真走形式的魔咒。
我们也看到，也有很多企业绩效的“鞭打快牛”打得很好，最后形成了企业的文化，例如海尔的“人单合一”文化，华为的“以奋斗者为本”文化，都是优秀绩效文化的代表。
我们在谈绩效考核中扣分多少这个话题的时候，谁最有发言权？谁最有一肚子的话想说，却经常默默地接受现实？谁又是绩效考核中最大的“快牛”？
我想大家其实已经猜到了，没错，就是那个背着企业销售指标的销售部门负责人，是那个营销总监，是那个销售经理。
我们在谈绩效考核的时候，经常谈到一个概念，就是硬指标和软件指标。
所谓硬指标，就是那些能给企业带来直接财务贡献的经济指标，如销售收入、费用成本、利润等，而承担这些指标的人，就是营销部门，就是营销总监、销售经理和其所带领的营销团队。
在我看来，这些人才是企业的最大的“快牛”，谈鞭打快牛这个话题，这些人才最有发言权，才最有一肚子话想说，却又不得不默默承受。
我们知道，企业在确定年度目标任务的时候，通常都是“不讲道理”的，通常都是按照老板的意志，在上一年的基础上增长一个较大的比例，而不会过多考虑市场因素和现实情况。
也因此，我们在谈考核指标的时候，有一个基本的理念：目标值可以讨论，但调整的空间很小，完成目标值的方法和资源需求可以开放讨论，越多的办法越好。
为什么？
原因很简单，作为企业的老板，基于自己对市场的判断，基于自己对企业资源的信心，基于自己对企业发展的期望，提出了一个达成期望的财务目标，是有老板的道理的，这是由老板的思维和格局视野所决定的。
我们可能会说，这不公平。老板提的目标根本就是拍脑袋，严重脱离实际，不现实，我们的人不够，能力不够，资源不够，我们从来没有完成过那么多的目标，这完全是老板的一厢情愿，是强盗的逻辑。
而且我们也没看到老板做什么科学的分析和论证，拍脑袋定的目标不合理，不科学。
实际上，我们可能没有看到老板拿出一堆的数字和资源进行书面的分析，但实际上，优秀的老板每日每夜、每时每刻都在脑子里“算账”。为了算好账，很多老板经常大量关注行业、市场信息，从很多细枝末节中进行深度思考，以保证自己的判断和市场敏锐性。
只是这些工作我们基本看不到，老板也经常不太和大家交流，造成的感觉好像是老板拍脑袋而已。
回到现实，我们会发现，无论我们怎么斗争，企业最终选择的大致都是老板提出的目标，不管干部、员工多少抱怨、抗争，最终的结果大致都是接受现实。
与其无谓的抗争，不如干脆调整心态，从目标出发，多花些时间想想完成目标需要做的事情，需要争取的资源，需要完善的管理机制。
所以，最终，作为企业业务管理龙头的营销部门率先承担了最重要的指标，走出了挑战自我的第一步，成为被不断鞭打的“快牛”。
基于这个认识，我认为：绩效考核原本就是“一场鞭打快牛的游戏”，这是绩效考核存在的根本价值所在和驱动力的源泉，如何打得好是关键，打不好是魔咒，打好了是文化。
既然鞭打快牛是绩效考核的正常现象，那么，如何让员工理解和接受这种现实，调整心态，积极参与到这场鞭打快牛的“游戏”中呢？如何将“鞭打快牛”形成一种积极的绩效文化呢？
我觉得可以从以下三个方面着手。
1.绩效考核要从目标着手，评价的是目标而是人
我一直都认为，没有组织的大目标，就不存在绩效考核这回事。什么意思？
意思就是说，但凡我们想把绩效这个工作做扎实，做深入，做出价值，我们就必须首先着手建立公司层面的目标体系。这个目标体系是提升盈利能力和打造核心能力的需要，是老板对企业的使命、愿景和目标的清晰表达，是干部、员工开展工作的出发点和落脚点。
正如彼得·德鲁克的“三个石匠的故事”所讲的那样，那个被问及“你在做什么”时，抬头望着远处，说“我在建造一座大教堂”的石匠，才是一个合格的管理者。
原因很简单，他在做一个具体的石匠工作的时候，心里想着建造一座大教堂，他把自己的目标和组织的大目标很好地结合起来，做到了目标一致。
所以，我们在谈论如何考核员工的时候，不要忙着做考核表，不要忙着争论考核指标是否合理，而是要先着手建立公司层面的目标体系，给员工的考核建立“一座大教堂”，从大教堂出发，给员工定立挑战性的目标。
为什么案例的企业会出现能力强的员工干的多，扣分多，能力弱的员工，干的少，绩效却高的现象？
原因就在这里，案例的企业并没有着手建立公司层面的目标体系，并没有界定清楚所谓的绩效就是员工对企业的贡献这个基本点，而是从工作职责和综合表现的角度考核，把能力强的员工和能力弱的员工的考核混为一谈，关注了考核的数量，却忽视了考核的质量。
这样的做法，最终导致做多、错多，错多、扣分多，也就很好理解了。实际上，这种做法是把绩效考核做成了人的评价，而不是目标的评价，这是传统的人事程序，而不是系统的企业管理程序。
2.绩效考核和干多错多是两个问题，要根据岗位的特点制定个性化的考核方案
之所以出现能力强的员工没有得到应用的激励，很重要的原因是企业在推行考核时，采取了一刀切的模式，不论从事何种工作，不论岗位的特点是什么，不论目标是什么，都采用一种考核模式，一种激励模式。
这样的做法肯定会导致案例中企业的管理现象。
实际上，我们在制定员工的绩效考核方案时，要考虑不同岗位的定位和价值。举一个简单的例子，航空公司每一个航班都配备了飞行员和乘务员的岗位，这是两种截然不同的岗位。
作为乘务员，和乘客接触最多，空姐们的职责就是最大程度地让乘客体验到乘坐航班的愉快，所以我们在考核乘务员时，重点是关注乘务员的服务态度和服务质量，为了完成考核，乘务员要时不时地走动一下，问问乘车的感受和需要。
而作为飞行员，他们最终的职责是保证飞机的安全，让乘客感受乘坐航班的安全放心，所以我们在考核飞行员时，重点是关注飞机的安全性，操作的稳定性。
我们可以想象一下，假如飞行员也加入到愉悦体验的考核中，时不时地跑到机舱里和乘客交流，那将是一件很可怕的事情。
举这个例子，是想说明，我们在给每个岗位确定考核指标时，要注意区分不同岗位的价值，根据岗位的特点，结合企业目标的要求，制定个性化的考核要求。
基于此，我们在做考核方案时，就不是看员工是否能力强，而是要看岗位的特点，看岗位对企业的价值贡献。
当我们结合企业的目标要求和员工的岗位特点制定了个性化的考核方案时，我们就不会再去过分关注能力强还是能力弱，不再过分关注干的多，还是干的少。
相反，我们会更多关注每个人的岗位特点是什么？对企业的价值贡献是什么？企业对每个岗位的目标要求是什么？
当我们这样做的时候，能力强的员工被扣分，能力弱的员工被奖励，将不是我们关注的话题，我们关注的是目标、岗位和人的系统结合，而不是干多错多的问题。
这时候，干多错多和绩效考核已经是两个问题，不能相提并论。
3.目标和激励是孪生兄弟，要相互匹配
分析了绩效考核和干多错多的区别后，我们要关注的第三个问题，就是员工最关注的核心问题：钱。
我们在开篇里讲道，营销总监、销售经理是企业最大的“快牛”，他们如果做不好，绩效奖金将受到严重的影响，他们是企业业绩创造的核心推动者，干不好，自然奖金要受到影响。
但同时，我们也知道，他们又是企业最先富起来的一帮人，很多的营销总监、销售经理都是企业的“首富”，原因很简单，在企业给予“挑战性的目标”时，配套了完成目标或超额完成目标的激励。
所以，他们更有动力，很多的营销经理都把自己的工作当成事业在做，就是因为激励机制匹配到位了，才更大程度地激发了他们的工作热情。
由于激励匹配到位，短时期的业绩不好，被扣了绩效奖金，他们也能接受，因为他们有机会“翻本”。
基于此，我们在谈员工的考核时，也是一样，也要根据不同岗位的特点，制定相匹配的激励方案。
对于销售人员、生产人员、采购人员、研发人员等一线业务岗位的人员，可以根据岗位的特点，制定不同的激励方案。例如，对于一线营销人员的激励包括业绩提成，完成目标的固定工资涨档级，完成目标后的绩效工资涨档级；对于生产人员，可以采用计件，以及超产奖、安全奖等；对采购人员，可以采用价格对比预算节约奖励、应付账款节约奖励等，对于研发可以采用项目奖金、新产品销售业绩提成等。
而对于财务、人资、行政等后勤职能部门，可以采用季度奖金、绩效工资等。
在配套激励机制的同时，我们在制定每个岗位的考核方案时要关注加减分项的设置，让真正做出贡献的人拿到超额的奖励。
最后，关于激励机制，还有很重要的一点，就是岗位价值不同，薪酬标准不同，企业要对岗位做价值评估，根据岗位评估结果，划分出岗位的相对价值，让能力强的人做更重要的岗位，拿更高的薪酬标准。
这实际上也是鞭打快牛的理由，拿了更高的薪水，就是要挑战更高的目标，做出更大的努力，付出更多的辛苦，凭借自己的真抓实干，去争取属于自己的利益回报。
结束语：干多错多，扣分多，绩效低，干少错少，扣分少，绩效高，这种管理怪象在很多企业大量存在，是企业绩效考核中的常见问题。
鞭打快牛的思维逻辑没有错，错的是企业的打法，不同的打法决定了不同的结果，打不好给带来的就是延绵不绝的“绩效魔咒”，打好了就是动力勃发的“绩效文化”。
要想破除绩效魔咒，营造绩效文化，我们就要认真审视绩效考核的逻辑，从企业的目标出发，建立绩效管理系统，要正确区分绩效考核和工作对错本身的差异，把目标和激励系统性地配套起来。
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