怎么体现价值？用营销的思维推进绩效

目前，我们的绩效项目正在推进过程中，从试运行的这段时间来看，总监认为整个项目进展还是比较顺利的，关键点把握方面也是可圈可点的，所以颗颗今天就把这些自认为关键的地方跟大家一起讨论讨论，可能有些经验不可复制，不同企业具体的情况实在是太多不同，我尽量将可以复制的点抽离出来，也希望能起到抛砖引玉的作用，让更多有更好的方法和丰富经验的朋友们在此畅所欲言。

我在目前服务的企业“潜伏”了1年多时间，真正的开始绩效管理制度推进是从去年年底开始策划的，之前的大半年时间，我自己一直戏称是“无所事事的阶段”，其实，从了解这个公司的组织架构、发展历程、基本管理制度，到后来的体会个中人际关系、正式和非正式团体、独特的企业文化、沟通氛围然后到去与不同层级的关键人员建立相互合作、相互信任的沟通关系以及他们对我本人的信赖和认可关系，这个过程非常关键，项目进展到今天，我越来越觉得，绩效管理项目推行是否成功，其绩效管理专业技术层面的原因倒居于其次，更多的与整个项目团队的公众形象（也就是在受众心目中，他们认为你这个团队值不值得信赖）有非常大的关系，这也是很多时候，绩效考核制度落不落得了地，让很多管理咨询公司也深感无奈的原因吧！因为这大半年时间，自己深入的了解了公司方方面面的信息，就如一个赛车手，在开赛之前，只有充分了解了路线和地形，才能保证取得好的成绩，否则，任何一个深藏在平坦的路面下的一个沟壑都有可能让你的精心准备毁于一旦。基于此，我不建议一个刚上任的HR经理或者刚到任的绩效岗位同仁，一到任就记着去改革和推翻之前的东西，希望一手打造一个新的城堡，如果有这种想法并已付诸实践，我可以告诉你，你会惨败而归。

回到我今天想谈的主题，以营销的思路推进绩效管理制度。我们公司是一个销售型公司，和所有朋友们所在的“领导很忙，业务部门不关心绩效考核”的问题一样，这些问题从我进入公司开始就存在，而且还有部门领导兼任其他部门领导的情况很严重，公司虽然制度打印出来一大叠，但是公司还是“人治”大于“法治”，工资核算提成核算每个月都有特殊情况，有特殊报告提上来，这种情况，做绩效管理确实也很头痛。特别是如今到了一个中小型企业生存压力不断加大的时期，决策层更多的精力也放在了如何保障企业生存上，没有太多时间跟你谈绩效，没有太多时间跟你扯理论，刚到公司确实也是一筹莫展。

营销学上有一个4P理论，市场营销战略计划中的4P，即Probing(探查，即市场营销调研)、Partitioning(分割市场，即细分市场)、Prioritizing(优先、选择目标)和Positioning(定位，即在顾客心目中树立什么样的形象)。

这个4P理论，和我在推进项目过程中的思路，竟然有些不谋而合，下面跟大家详细聊聊。从进入公司到新的考核制度试运行，中间我笑称自己“潜伏”了1年时间，这1年时间，我们跟公司各个层级人员深入沟通，期间我们从未提及访谈、沟通这些字眼，在原有考核制度基础上，跟各部门建立良好的信任关系，在这个过程中，我和总监都承受了较大的压力，但仍然按兵不动，坚持到今年4月份总裁亲自授命推动绩效改革为止。这个阶段，我们主要的目标是Probing，明察暗访了解企业文化，了解各部门的基本情况，了解以往考核制度真正存在的问题，了解企业中未白纸黑字写出来的一些所谓的“潜规则”。1年后，我们真正成了公司的一份子，大家对项目推进人都不再排斥，或者认为这个改革是无论如何跑不掉了，再就是总裁也等不及了，这是最重要的一点。

第二个阶段Partitioning(分割市场，即细分市场)，我们将考核对象进行了多次切分，最后将第一期纳入考核体系的对象锁定，然后根据不同层级不同岗位设置不同的考核模式。为了保障第一期考核成果达成，我们的目标是尽量减少这次考核制度试运行期间制度覆盖的对象，也尽量选取一些有把握能把控的部门和人员进行考核，因为在制度试运行期间，我们主要的目的是测试我们的考核制度和考核工具是否可信和可靠，所以我们这个阶段减少了很多外在的阻力。

第三个阶段：Prioritizing(优先、选择目标)。第一个月考核结果出来之后，和我们预期结果差不多，长期习惯了形式化考核的领导，大笔一挥，出现了较多高分，这个时候我们做的时候是优选考核对象中一个部门，因为这个部门的领导个人管理意识较为先进，与我们部门的沟通记录一致都比较愉快，但是这个领导非常忙，因为兼任了两个部门一把手，支持我们的工作对于他来说，也有点心有余而力不足。

第四个阶段Positioning(定位，即在顾客心目中树立什么样的形象)。绩效管理部门到底是什么定位，我在第16篇连载里详细论述过，但是我那一期的题目是论绩效管理两层次的发展趋势，既然是趋势说明眼前我们还是要活在当下，我们不能不顾及公司的现实情况，面对我们选定的目标时间不充足但是合作态度还比较好的情况，我们再次运用体验式营销的思维，希望让这位老总先看看我们分析之后的结果，看完结果之后再决定是否要将绩效分析面谈工作优先排到前面。于是我们将他所管辖的二级部门负责人当月的考核指标罗列出来，经过连续半个月时间的精耕细作，这半个月的工作真的是相当过瘾，是我进入这个公司以来，第一次这么全身心的投入到我的专业当中，全心全意的去分析这些指标存在的问题，在指标旁边写出修订意见。分析完毕后，我们选了两个部门的分析结果和这位老总进行了专题的深入的讨论，结果大家可想而知，老总的态度非常激动，认为我们帮他解决了部门管理方面非常棘手和困扰很久的问题，这两个部门的分析意见全盘接受，而且自觉承担下去和部门经理沟通再分析指标的任务，并邀请我们对再次分解出来的指标进行审核，对再次分解的指标要毫不客气的提出问题，有任何问题随时随地联系他本人，走出这位老总的办公室，我长长地舒了一口气。

中国的民营企业生存压力之大，可能是世界上其他国家的企业所体会不到的，我们绩效管理人员，甚至是我们HR，无论我们在推进任何一个模块的工作是，在号称我们是企业战略伙伴的时候，更多的可能还是需要我们在完全理解公司的背景和难处的前提下，灵活变通的转换工作思路，在抱怨企业不给我们HR展现自我价值的平台的同时，我们有没有抓住一起机会先展示展示我们的价值在先呢？

（完结）