大家都知道绩效管理是人力资源管理的核心，几乎所有的人都说绩效是HR模块中最难的一块。但绝大部分公司的绩效管理也是流于形式的多，最后往往不了了之，HR则成了绩效项目的替罪羊。那我们需要思考HR在绩效管理中到底起到什么作用呢？绩效管理这么重要，怎样做绩效才能成功？作为HR我们是否可以预测绩效管理成功与否呢？从今天起，和大家一起探讨一下绩效管理的项目到底怎么避免错误，取得成功。
在绩效项目推行前HR应该重点关注的内容
企业推行绩效项目，途径一般有两种，一种是由HR牵头或类似于企业管理部、战略发展部这样的部门牵头成立项目组，还有一种就是请咨询公司牵头做绩效项目。不管是哪一种，HR或项目负责人都是公司绩效管理体系的塑造者，但也是从这里开始HR实际对绩效管理的作用与老板希望的作用可能会出现分歧，所以在实施绩效管理前我们首先要知道的是实施绩效管理的目的到底是什么，是为了解决什么问题。比如是实现战略，还是为了提升管理，还是给员工一个紧箍咒来发放薪酬。我们往往发现老板都知道绩效管理是个好东东，但是有时候老板自己也说不出要解决或改善什么问题，这个时候HR和老板的沟通就很重要，要能引导出老板的需求，从而便于绩效项目后续的推行。还有一种情况比如老板觉得发的薪酬已经不少了，但是员工还是会出这样那样的错误，希望通过绩效考核可以建立奖励和处罚机制。我们可以理解老板的心态，但是我们要思考的是员工的各种错误是通过绩效的考核就能改善的吗，错误的原因是哪些，是个人的能力，还是流程的问题或是其他方面的因素？除了绩效考核还需要哪些做方面的事情呢？另外，过于强调绩效和薪酬挂钩则会使员工的关注点不在怎么做好事情上，而是如何避免惩罚及如何获得奖励上，而造成考评的失调。
因此推行绩效项目首先最重要的事情是要明确推行绩效管理的目的是什么，要解决什么样的问题？这些问题是不是通过绩效管理就能解决的，或者说除了推行绩效其他还要做哪些工作一起配合。这是一个绩效项目能较顺利推行的前提。
HR大概都知道在绩效项目中，HR是体系的建设者，但并不能完全左右结果，可是一旦绩效项目运行不畅，老板一定把责任算在HR或负责这个项目的人头上，所以我们考虑的不能仅仅是绩效体系建设本身，搞清楚推行绩效的目的，分析现状，才有利于后面更好的行动。
在实行绩效管理前，还要重点考虑的问题：
1、 战略目标是什么，是否能做到层层分解？
2、 部门与重点岗位的职责是否明确、清晰？
3、 是否有财务数据、管理数据的积累？
4、 实施绩效考核的环境如何，反对者比较多，还是赞成者比较多？如果是负面的因素比较多，这些因素是否可以改善？
以上四点最重要的是第一点和第四点，第一点不明确则代表战略目标不能层层落地，今后在绩效计划的制订，绩效指标的设计会出现很大的问题，因为组织、部门、个人之间的指标没有相应的逻辑关系，最终很难实现企业的目标。我们常常看到部门和个人的指标每月甚至每年都一样，因为考核的都是常规的工作，而不是与战略相对应的改善性工作，绩效计划和指标的设定，相当于告诉部门负责人要做正确的事情，而老是考核常规工作，则相当于作为部门负责人没有做正确的事情，因此一定不会有正确的结果。
咨询公司会提供一些绩效管理的工具，如BSC/KPI等，有些公司会帮助客户画战略地图，但咨询公司仅仅是方法论的提供者，就好比给了你一双能跑步的鞋，但是否能跑到终点还是看自己。战略目标实施的具体策略还是要客户自己来思考，没有比较明晰的策略，想要制订相应的计划指标也就成了无根之水。
所以作为HR要考虑的是公司有明确的战略目标吗，这样的目标有实施的具体策略吗，如果这些都没有，根据老板的状态能逐步明确吗，初步的战略地图HR可以帮助梳理吗。如果这些您有了答案，是否能做好这个项目可以有初步的判断。
关于第四点是属于绩效项目的社会属性，它的重要性大于绩效项目实施的技术性，需要思考的是大家怎么看待这个项目，是支持的多还是反对的多，或者是不重视？如果是消极的因素多，这些消极的因素起因有哪些，是否可以改善？因为绩效管理不是一个人或一个部门的单打独斗，只有大家重视和支持，才是这个项目成功的前提。
关于第二和第三点，我想只要在第四点的问题能解决的基础上，第二点和第三点都是可以改善的。
在绩效项目推行前HR应该重点关注的内容
企业推行绩效项目，途径一般有两种，一种是由HR牵头或类似于企业管理部、战略发展部这样的部门牵头成立项目组，还有一种就是请咨询公司牵头做绩效项目。不管是哪一种，HR或项目负责人都是公司绩效管理体系的塑造者，但也是从这里开始HR实际对绩效管理的作用与老板希望的作用可能会出现分歧，所以在实施绩效管理前我们首先要知道的是实施绩效管理的目的到底是什么，是为了解决什么问题。比如是实现战略，还是为了提升管理，还是给员工一个紧箍咒来发放薪酬。我们往往发现老板都知道绩效管理是个好东东，但是有时候老板自己也说不出要解决或改善什么问题，这个时候HR和老板的沟通就很重要，要能引导出老板的需求，从而便于绩效项目后续的推行。还有一种情况比如老板觉得发的薪酬已经不少了，但是员工还是会出这样那样的错误，希望通过绩效考核可以建立奖励和处罚机制。我们可以理解老板的心态，但是我们要思考的是员工的各种错误是通过绩效的考核就能改善的吗，错误的原因是哪些，是个人的能力，还是流程的问题或是其他方面的因素？除了绩效考核还需要哪些做方面的事情呢？另外，过于强调绩效和薪酬挂钩则会使员工的关注点不在怎么做好事情上，而是如何避免惩罚及如何获得奖励上，而造成考评的失调。
因此推行绩效项目首先最重要的事情是要明确推行绩效管理的目的是什么，要解决什么样的问题？这些问题是不是通过绩效管理就能解决的，或者说除了推行绩效其他还要做哪些工作一起配合。这是一个绩效项目能较顺利推行的前提。
HR大概都知道在绩效项目中，HR是体系的建设者，但并不能完全左右结果，可是一旦绩效项目运行不畅，老板一定把责任算在HR或负责这个项目的人头上，所以我们考虑的不能仅仅是绩效体系建设本身，搞清楚推行绩效的目的，分析现状，才有利于后面更好的行动。
在实行绩效管理前，还要重点考虑的问题：
1、 战略目标是什么，是否能做到层层分解？
2、 部门与重点岗位的职责是否明确、清晰？
3、 是否有财务数据、管理数据的积累？
4、 实施绩效考核的环境如何，反对者比较多，还是赞成者比较多？如果是负面的因素比较多，这些因素是否可以改善？
以上四点最重要的是第一点和第四点，第一点不明确则代表战略目标不能层层落地，今后在绩效计划的制订，绩效指标的设计会出现很大的问题，因为组织、部门、个人之间的指标没有相应的逻辑关系，最终很难实现企业的目标。我们常常看到部门和个人的指标每月甚至每年都一样，因为考核的都是常规的工作，而不是与战略相对应的改善性工作，绩效计划和指标的设定，相当于告诉部门负责人要做正确的事情，而老是考核常规工作，则相当于作为部门负责人没有做正确的事情，因此一定不会有正确的结果。
咨询公司会提供一些绩效管理的工具，如BSC/KPI等，有些公司会帮助客户画战略地图，但咨询公司仅仅是方法论的提供者，就好比给了你一双能跑步的鞋，但是否能跑到终点还是看自己。战略目标实施的具体策略还是要客户自己来思考，没有比较明晰的策略，想要制订相应的计划指标也就成了无根之水。
所以作为HR要考虑的是公司有明确的战略目标吗，这样的目标有实施的具体策略吗，如果这些都没有，根据老板的状态能逐步明确吗，初步的战略地图HR可以帮助梳理吗。如果这些您有了答案，是否能做好这个项目可以有初步的判断。
关于第四点是属于绩效项目的社会属性，它的重要性大于绩效项目实施的技术性，需要思考的是大家怎么看待这个项目，是支持的多还是反对的多，或者是不重视？如果是消极的因素多，这些消极的因素起因有哪些，是否可以改善？因为绩效管理不是一个人或一个部门的单打独斗，只有大家重视和支持，才是这个项目成功的前提。
关于第二和第三点，我想只要在第四点的问题能解决的基础上，第二点和第三点都是可以改善的。
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