作为HR的我为什么不愿意和老板沟通
本意是好的，但往往没理解事物的本质，想当然执行，南辕北辙，只会离当初的理想越来越远。从这个角度看，HR有时在绩效考核上面的不作为，也许是件好事，至少是在慢慢的远离理想。
我们不能自欺欺人，要明白个中道理。
就公司现有的绩效考核，我有以下一些思考。
公司介绍：某大型央企下属N级全资子公司；从事酒店、golf、餐饮业务；属于房产项目配套设施，不以盈利为目的，已连续多年亏损；boss为空降，高层为上级公司下派，boss与高层面和心不和；人际环境复杂，官僚主义严重。
目前绩效执行的现状：
1.公司高层与总经理思想脱节，公司无战略方针，每年的营运指标要到3/4月才能确定。
2.总经理口头重视，无实际行动。
3.公司高层不支持也不反对绩效考核，boss说要干嘛就干嘛，应付了事，考核流于形式。
4.部分高层对考核有异议，但不愿意与总经理沟通，只是私底下抱怨。
5.考核指标该量化的没有量化，非量化指标又没有很好的过程控制。考核指标很儿戏的决定，或者直接由领导决定，没有标准。
6.考核虽有奖励与惩罚，但目的不明确，为了奖钱而奖钱，为了罚款而罚款。
7.高层不重视，中层和基层员工可想而知。
8.绩效考核的培训做的不到位，虽然已经有了一年多的考核经历，但仍然有很多中高层不知道该如何填写绩效考核表
9.员工认为考核的成绩就是领导决定的，就算做的再好只要领导不喜欢，就得不到优秀
目前绩效考核的不如意之处：作为HR的我不愿意和老板沟通（这是不对的）
我的考量点是这样的：之前与boss的沟通中，遇到很多不愉快的事情。譬如想跟boss再次确认她的意思，他认为你智商有问题；你有不明白的地方，再次询问她，她说我不想跟你说；boss的意思要靠猜，而且是女的，所以导致不想跟她沟通。如果我不改变，公司的绩效考核应该就一直这样了，除非我辞职不干，有人接替我的位置。
抛开这些先不谈，如果要真正的把绩效考核做好，单凭HR一己之力是不可能完成的。要做好绩效考核，我认为应该是这样的。
1.高层会议明确公司的战略目标，并将目标分解为部门的年度目标。必要时签署绩效考核任务书，缔结利益共同体。高层会议决定，HR参与记录，绩效考核任务书由人事起草。
2.制定绩效考核制度。由HR主导，成立绩效考核小组，吸收各部门的负责人，形成绩效考核利益共同体，部门参与其中，推动阻力变小，有利于考核的落地。明确考核内容/期限/方法/原则/目的等。
3.运用工具，确定考核指标与标准，形成考核文件。绩效小组主导，考核小组参与并提出建议，部门指标与标准由小组内相关人员收集，并与会议上讨论形成文件。
4.绩效计划与绩效考核流程的确定。绩效小组主导，确定里程碑事件，过程控制。
5.宣导。绩效小组主导。
6.试点考核。HR主导，小范围试验，总结经验教训。
7.推广，改进。HR主导。
8.绩效考核结果应用。按文件执行。
其中有两个难点：
1.达成绩效考核的共识；引入了“绩效小组”，这考验的是HR的协调能力，平衡各既得利益体。
2.确定指标，形成指标库，找出关键绩效指标，并定下标准；运用绩效工具，考验的是HR的专业能力，这里就是体现我们价值的地方了。
本意是好的，但往往没理解事物的本质，想当然执行，南辕北辙，只会离当初的理想越来越远。从这个角度看，HR有时在绩效考核上面的不作为，也许是件好事，至少是在慢慢的远离理想。
我们不能自欺欺人，要明白个中道理。
就公司现有的绩效考核，我有以下一些思考。
公司介绍：某大型央企下属N级全资子公司；从事酒店、golf、餐饮业务；属于房产项目配套设施，不以盈利为目的，已连续多年亏损；boss为空降，高层为上级公司下派，boss与高层面和心不和；人际环境复杂，官僚主义严重。
目前绩效执行的现状：
1.公司高层与总经理思想脱节，公司无战略方针，每年的营运指标要到3/4月才能确定。
2.总经理口头重视，无实际行动。
3.公司高层不支持也不反对绩效考核，boss说要干嘛就干嘛，应付了事，考核流于形式。
4.部分高层对考核有异议，但不愿意与总经理沟通，只是私底下抱怨。
5.考核指标该量化的没有量化，非量化指标又没有很好的过程控制。考核指标很儿戏的决定，或者直接由领导决定，没有标准。
6.考核虽有奖励与惩罚，但目的不明确，为了奖钱而奖钱，为了罚款而罚款。
7.高层不重视，中层和基层员工可想而知。
8.绩效考核的培训做的不到位，虽然已经有了一年多的考核经历，但仍然有很多中高层不知道该如何填写绩效考核表
9.员工认为考核的成绩就是领导决定的，就算做的再好只要领导不喜欢，就得不到优秀
目前绩效考核的不如意之处：作为HR的我不愿意和老板沟通（这是不对的）
我的考量点是这样的：之前与boss的沟通中，遇到很多不愉快的事情。譬如想跟boss再次确认她的意思，他认为你智商有问题；你有不明白的地方，再次询问她，她说我不想跟你说；boss的意思要靠猜，而且是女的，所以导致不想跟她沟通。如果我不改变，公司的绩效考核应该就一直这样了，除非我辞职不干，有人接替我的位置。
抛开这些先不谈，如果要真正的把绩效考核做好，单凭HR一己之力是不可能完成的。要做好绩效考核，我认为应该是这样的。
1.高层会议明确公司的战略目标，并将目标分解为部门的年度目标。必要时签署绩效考核任务书，缔结利益共同体。高层会议决定，HR参与记录，绩效考核任务书由人事起草。
2.制定绩效考核制度。由HR主导，成立绩效考核小组，吸收各部门的负责人，形成绩效考核利益共同体，部门参与其中，推动阻力变小，有利于考核的落地。明确考核内容/期限/方法/原则/目的等。
3.运用工具，确定考核指标与标准，形成考核文件。绩效小组主导，考核小组参与并提出建议，部门指标与标准由小组内相关人员收集，并与会议上讨论形成文件。
4.绩效计划与绩效考核流程的确定。绩效小组主导，确定里程碑事件，过程控制。
5.宣导。绩效小组主导。
6.试点考核。HR主导，小范围试验，总结经验教训。
7.推广，改进。HR主导。
8.绩效考核结果应用。按文件执行。
其中有两个难点：
1.达成绩效考核的共识；引入了“绩效小组”，这考验的是HR的协调能力，平衡各既得利益体。
2.确定指标，形成指标库，找出关键绩效指标，并定下标准；运用绩效工具，考验的是HR的专业能力，这里就是体现我们价值的地方了。
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