挖掘员工的聪明才智为何这么难？

邮件写道：X月X日上午X点，负责人力资源工作的公司副总裁XXX将做客XX（公司内部网）管理层问答聊｜天｜室，与公司成员实时对话，在线解答有关人力资源工作的各方面问题，其中包括人力资源政策与流程、组织过程、领导力、企业文化，以及职业发展。

邮件还写道：问答全程使用英文交流……为了让所有成员能够直接与管理层沟通，其中部分对话将使用中文交流。

我不禁为这种挖掘员工聪明才智或优化建议的活动叫好。未来学家约翰？奈斯比特（John Naisbitt）早在多年以前，就呼吁企业重视员工的意见和建议。

“在信息社会，成功的关键在于信息、知识、创造力。”他指出，“只有一个地方可以找到这些资源，那就是在员工的头脑中。”

可以说，员工的优化建议，对于公司战略的执行至关重要。

我所服务的这家全球化公司，至今已有44年稳健发展的历史，一直是全球业界的领跑者。重视员工的优化建议，亦是她持续成长的一个重要原因。与她形成鲜明对比的是，在许多行业的老牌公司里，管理者往往反对员工的优化建议。

英国管理大师查尔斯？汉迪（Charles Handy）在他还是一家大公司的年轻员工时，就遇到了这样的问题：我偶然间发现有些流程非常没有效率，于是拿出了一些更好的方案，把它们交给运营部经理，然后等着他对我表示感谢。果然，他找我谈话了。

“你来这里多久了？”

“6个月。”

“你知道这家公司在当地成功经营了多少年？”

“大约50年，我想。”

“没错，准确地说是54年。难道你认为你在6个月内了解的会比我们其他人以及这54年间的前辈更多吗？”

就这样，在接下来的3个月里，查尔斯？汉迪没有提过任何问题，也没有任何想法，更不用提任何提议。

这样的问题，不仅英国公司有，德国公司也有。三个月前我访谈过的德国管理大师赫尔曼？西蒙（Hermann Simon），就曾经分享了一项调查结果：2002年，在德国的17个行业中，每100名员工所提出的优化建议，超过50条建议的行业只有7个。保险业、银行业、交通企业、医院和公共团体的优化建议的数量，分别是18、12、8、7和1条。

挖掘员工的优化建议，为什么这样难？很显然，就像我的公司的实践所反证的，缺乏提出优化建议的渠道是主要原因之一。

有些公司的确也建立了相应的渠道，但是员工并不乐于使用。这些公司需要反思的是：这样的渠道是否便于使用？是否提供人性化的服务？

比如，由于是跨国公司，我的公司的主要工作语言自然是英语。可是考虑到中国员工英语能力参差不平的状况，公司的管理层问答“为了让所有成员能够直接与管理层沟通，其中部分对话将使用中文交流”。

更深层的原因，在赫尔曼？西蒙看来主要有两个。一是各级管理者成为绊脚石。他指出，反对员工优化建议的一个阻力常常来自于他们的上级，“因为上司常常把那些建议看做是对他们工作的含蓄的批评。”查尔斯？汉迪年青时遇到的那位运营部经理，就是这样的上司。

第二个深层原因，在于员工自身。有些员工的确有一些好建议，但是没有提出来。他们对此的解释是“那不是我的工作”或者类似的话。赫尔曼？西蒙认为这是员工缺乏主动性的表现。

他指出，只有那些与企业同心的员工，才会把他们的才智学问奉献给企业。要想挖掘这种创造潜力，就必须挖掘处于不同产品生产环节中的员工的积极性。

“调动员工的大脑，把没用的等级层次制度抛到一边吧。”他写道。